Jak przełożony powinien zareagować, gdy podwładny skarży się na niego kadrze kierowniczej?

Jako menadżer, ja sam, naprawdę się z tego cieszę. Wolałbym, żeby moi ludzie narzekali w górę, niż pozwolić, żeby jakiś problem się rozpłakał, narzekać na niego w zespole i obniżyć morale, albo wyprowadzić go poza łańcuch sprawozdawczy. Informuję kierownictwo wyższego szczebla o pracy zespołu i moich własnych działaniach w odniesieniu do wszelkich istotnych kwestii, więc nie powinno być żadnych naprawdę dużych niespodzianek.

Oczekuję, że moje kierownictwo będzie traktowało tę sprawę jak każdą inną, w której dokonuje przeglądu mojej pracy i przekazuje mi informacje zwrotne. Jeśli się pomyliłem, chcę mieć uczciwy, jasny wgląd w to, co zrobiłem źle i jakie oczekiwania mi zawiodły. Jeśli nie zawiodłem, oczekuję, że kierownictwo wyższego szczebla zgodzi się ze mną i wesprze moje decyzje i zachowanie w rozmowach z pracownikiem.

Zdarzają się sytuacje, w których problemy dotyczące wydajności mogą być bardzo gorące i dość trudne do rozwiązania. Spodziewam się, że dzięki takiemu rozwiązaniu kierownictwo pozwoli mi przejąć odpowiedzialność za tę sytuację, ponieważ zachęcanie mojego zespołu do działania i zapewnianie zachęt lub czynników zniechęcających jest moją pracą jako menedżera. Spodziewam się jednak, że będę mógł prosić o wkład i wskazówki, a od czasu do czasu będę miał mojego menedżera za ucho do słuchania. Nie znam ani jednego przypadku trudnych wyników, który nie byłby zbyt wyczerpujący emocjonalnie dla menedżera osoby osiągającej słabe wyniki. W tym momencie spodziewam się, że moje kierownictwo będzie miało trochę wsparcia - nie potrzebuję trzymania się za rękę, ale w kierownictwie trzeba uważać, do kogo się zwraca i jak się wyraża - własne kierownictwo jest jednym z miejsc, gdzie można być uczciwym. Jeśli nie mogę tego mieć z moim kierownictwem, znajdę nową pracę - to jest stawka stołowa, jeśli o mnie chodzi.

Moim największym oczekiwaniem jest to, że jesteśmy zespołem - mój przełożony i ja. Tak samo jak ja jestem w zespole z własnymi bezpośrednimi podwładnymi. Staramy się załatwiać sprawy razem i nigdy nie powinno być czasu, kiedy mój menedżer odwraca się i wskazuje na mnie palcem jako na pierwszą odpowiedź.

_Edit:**Jak skomentowano poniżej, moja odpowiedź była skierowana do pracownika, który czuł się nękany przez swojego kierownika. Odpowiedź ta została przesunięta w dół i poniżej znajduje się odpowiedź na pytanie “jak ja, jako menedżer, mam odpowiadać kierownictwu wyższego szczebla, gdy pytają o pracownika, który zgłosił im, że czuje się nękany przeze mnie?” _

Po pierwsze, zbierz swoje fakty. Zapisz wszystkie informacje, które posiadasz na temat przypadków, kiedy rozmawiałeś z pracownikiem, zaczynając od momentu, kiedy poinformowałeś go o tym, że “brak zgody na pokazanie się” jest nie do zaakceptowania.

Następnie zapisz wszystko, co zmieniłeś od tego czasu, co może wskazywać pracownikowi, że “dajesz więcej pracy, niż może zrobić” lub “pilnujesz ściśle jego działań”. Porównaj to ze swoim zachowaniem przed incydentem - czy jest możliwe, że are dajesz mu dodatkową pracę? Jeśli tak, to czy jest jakiś powód (inni pracownicy byli na wakacjach, w czasie kryzysu na projekcie, itp.) Czy ten pracownik otrzymuje dodatkową kontrolę po opuszczonym dniu? Czy inni pracownicy są również poddawani dodatkowej kontroli? Czy trzymasz tego pracownika w wyższych standardach niż przed incydentem? Czy stosujesz się do wyższych standardów niż inni pracownicy na tym stanowisku?

Po zebraniu wszystkich swoich informacji powinieneś być przygotowany na spotkanie z menedżerem wyższego szczebla. Musisz iść na to spotkanie spokojnie i zebrać się - niezależnie od tego, jak frustrujące może być wysłuchanie tego, co Twój pracownik mógł powiedzieć, musisz pokazać, że nie bierzesz spraw do siebie i że Twoim celem jest poprawa relacji między Tobą a pracownikami. Czy masz przygotowane odpowiedzi, aby wyjaśnić, dlaczego Twój pracownik powiedział to, co powiedział.

Czy masz plan, jak postępować z pracownikiem - czy zamierzasz zaprosić starszego kierownika do udziału w przyszłych indywidualnych rozmowach pomiędzy Tobą a tym pracownikiem? Czy oni chcą być CC’d na mailach pomiędzy wami? Jeśli kierownictwo obawia się, że będą miały miejsce zemsty (np. palenie pracy lub przydzielanie pracy, której pracownik jest zbyt młodszy, aby ją wykonać), wtedy musisz uspokoić ich obawy i zapewnić ich, że Twoje działania będą bez zarzutu.

Teoretycznie wszystko to może być przedstawione w e-mailu. Jednak spotkanie pozwala pokazać, że poważnie traktujesz zarzut molestowania, że dogłębnie przeanalizowałeś sytuację i znalazłeś rozwiązanie, które Twoim zdaniem przyniesie korzyści firmie i pracownikowi, dając im jednocześnie możliwość dodania własnych pomysłów lub sugestii dotyczących poprawy.

• *

Oryginalna odpowiedź (skierowana do pracownika)

Szczerze mówiąc brzmi to tak, jakby Twój przełożony nie robił tu nic złego. Z tego co mówisz, opuściłeś pracę i nie zadzwoniłeś. W wielu firmach (zazwyczaj w handlu detalicznym i gastronomii) jest to wykroczenie godne pożałowania. Teraz Twój szef myśli, że “jest to potencjalny pracownik z problemami”, co wyjaśnia, że “pilnuje [on] ściśle swoich działań”. Czy nadużywasz czasu w pracy? Robisz więcej przerw niż jest to absolutnie konieczne? To może tłumaczyć, dlaczego ma on również większe oczekiwania i daje ci więcej pracy do wykonania. Alternatywnie, może po prostu czuć, że powinieneś pracować na wyższym poziomie niż jesteś, więc daje ci pracę, której oczekuje, że będziesz w stanie wykonać.

Myślę, że powinieneś usiąść ze swoim szefem. Prawdopodobnie powinieneś przeprosić za swój nieudany dzień pracy, przeprosić za to, że przeszedłeś przez jego głowę, aby złożyć skargę do kierownictwa wyższego szczebla (zakładam, że on o tym wie), a następnie powiedzieć mu, że czujesz się, jakby dawał ci za dużo pracy, i sprawdzić, czy znajdziesz jakiś środek.

Od czasu do czasu pojawiać się będą pytania od osób znajdujących się w odwrotnej sytuacji: Pracownik mający problemy ze swoim przełożonym, którego oczekiwania są zbyt wysokie, który przydziela zbyt wiele pracy dla poziomu umiejętności pracownika i który jest zbyt surowy w stosunku do regulaminu pracy (np. zgłaszanie nieobecności). Skargi tego pracownika mogą być uzasadnione, tak samo jak Twoja skarga.

Wydaje się, że Twój pracownik uważa, że jest traktowany niesprawiedliwie, i że nie mógł Cię przekonać do zaprzestania niesprawiedliwego traktowania, a tym samym przesadził Ci przez głowę. To jest znak, że coś jest dość złe. Twoim zadaniem jako menedżera jest obiektywna ocena, czy pracownik ma rację, czy nie. A jeśli ma rację, zmień swoje zachowanie, napraw problem, powiedz swojemu szefowi, że go naprawiłeś. Jeśli się myli, porozmawiaj z nim, wyjaśnij mu, dlaczego się myli i każ mu to zaakceptować, napraw problem, powiedz swojemu szefowi, że go naprawiłeś.

Coś, nad czym możesz chcieć się zastanowić: Jak to się stało, że twoją pierwszą reakcją jest martwienie się o przyszłe konsekwencje i twoją reputację? Czy nie powinieneś zacząć się martwić, że dobrze wykonasz swoją pracę i porozmawiać z tym pracownikiem? Skąd bierze się twoje założenie, że skarży się na ciebie z powodów osobistych? Kiedy pracownik skarży się, że traktujesz go niesprawiedliwie, oczywistym powodem jest to, że czuje się niesprawiedliwie traktowany, a nie to, że cię nie lubi.

Najlepiej jest podążać za wskazówkami przełożonego.

Jeśli zostaniesz odpowiednio poinformowany o skardze pracownika (co może być postrzegane jako “jęczenie”), powinieneś podziękować mu za poinformowanie Cię o tym. Wtedy masz kilka możliwości. Możesz i powinieneś poinformować pracownika, że zostałeś/aś poinformowany/a o skardze i że chciałbyś/łabyś omówić tę sprawę prywatnie.

Możesz ograniczyć czas rozmowy i ograniczyć dyskusję do konkretnych spraw pracownika. Słuchaj_ przed udzieleniem odpowiedzi na swoje problemy, bez poczucia potrzeby obrony. Możesz też zacząć od powiedzenia pracownikowi, że hierarchia instytucjonalna tej i większości innych firm zależy od przejrzystości i dobrej komunikacji. Przekłada się to na bezpośrednie rozmowy z bezpośrednim przełożonym, nawet jeśli rzekomy problem leży po stronie tegoż przełożonego.

Krytyka może być pozytywna i profesjonalna bez osiągania poziomu osobistego. Każdy powinien być otwarty na ocenę swojej pracy. To nakłada ciężar dowodu, że tak powiem, na pracownika, który następnie musi przedstawić przedmiot skargi w sposób nienachalny lub wymknąć się spod kontroli i mniej zdolny do prowadzenia siebie z oczekiwanym profesjonalizmem. Jeśli wystąpi sytuacja odwrotna i pracownik zareaguje nieracjonalnie, wygrywa się nie mówiąc już nic więcej. Osoba ta właśnie udowodniła, że nie posiada samokontroli, która jest niezbędna do osiągnięcia sukcesu w miejscu pracy.

Byłem w sytuacjach spornych, w których dosłownie nie musiałem nic mówić poza pozdrowieniami i widziałem, jak ludzie szybko zamieniali się w randkujących, rudych głupców, których każdy mógł zobaczyć. Po tych małych występach nie pojawiły się żadne inne problemy.

Wygląda na to, że PO jest “złapany w środek”: “podwładny” skarży się funkcjonariuszom korporacyjnym, że kierownik zespołu/kierownik projektu go odgaduje. Z różnych powodów wygląda to jak zespół programistów. Choć nie jest to ściśle istotne, to jednak może być problemem fakt, że od kogoś, kto pełni rolę “inżyniera”, oczekuje się, że będzie zarządzał swoim czasem, podobnie jak od sprzedawcy detalicznego - o 8:00 rano i o 17:00 wieczorem. Wygląda na to, że są tu również inne kwestie, ale nie są one wyszczególnione.

Pytanie, jak napisano, brzmi: “Co powinienem powiedzieć kierownictwu wyższego szczebla?”. Sugeruje to, że pierwszym problemem OP jest to, jak jest on postrzegany przez własnych menedżerów. Z punktu widzenia menedżera wyższego szczebla dwa ego to walka kotów - jeden pisze kod, a drugi zarządza projektem. Oznacza to pewien dystans społeczny pomiędzy “twórcą” a “nadzorcą”. Wydaje się, że przełożony próbuje powiedzieć podwładnemu: “Zostałeś zatrudniony, aby robić, co ci każą - nie kwestionuj autorytetu”. O ile z treści nie wynika, że faktyczna lokalizacja nie jest oczywista, to brzmi ona jak sklep gdzieś w Azji.

To, co chce usłyszeć kierownictwo, to fakt, że dwaj wojowniczcy wypracowali sposób wykonywania swojej pracy przy minimalnym tarciu. “czy przyniesie wszystkie negatywne punkty swojego przełożonego, czy co?” byłoby złym posunięciem - naprawdę złym. Wszyscy seniorzy widzą w tym momencie, że dwaj pracownicy raczej się kłócą, niż wykonują swoją pracę.

Tak więc, ryzykując, że “nie odpowiedzą na pytanie”, proponuję:

1. 1. W ramach programu operacyjnego należy określić, jakie wskaźniki mają zastosowanie do pomiaru wydajności dewelopera. Jest mało prawdopodobne, aby były to wskaźniki typu clock-in i clock-out. Prawdopodobnie będzie to produkcja produktów - kodu, dokumentacji, poprawek i wsparcia użytkownika w rozsądnym czasie. Może się to równie łatwo odnosić do innych form inżynierii - projektowania układów scalonych, projektu architektonicznego lub mostu. Wszystkie one mają złożone połączenie “projektu podstawowego”, dokumentacji, poprawek i reakcji na opinie konsumentów.

2. Po ustaleniu metryki, zastosuj ją do dewelopera/inżyniera. Czy pisze on kod, naprawia problemy i wspiera użytkowników w sposób zadowalający? Jeśli tak, przestań go prowokować rzeczami, które oczywiście go niepokoją. Sprawdź, czy jest możliwe zidentyfikowanie problemów z czasem, które nie są widoczne w godzinach pracy, takich jak późnonocne rozmowy telefoniczne, praca w weekendy lub inne czynności, które zakłócają normalny 40 godzinny tydzień pracy.

3. Istnieje pewna wartość w introspekcji. Czy OP angażuje się w grę siłową tylko po to, aby ustalić lub utrzymać “rangę”? Ludzie na stanowiskach inżynierskich cały czas walczą z “kierownikami liniowymi” o strój, przerwy, język, godziny pracy i protokoły kontaktu z użytkownikiem lub klientem. Inżynierowie postrzegają zachowanie menadżerów jako obstrukcyjne - bardziej troszczą się o pozory i warunki wstępne niż o załatwianie spraw. OP może skorzystać z tej okazji, aby dowiedzieć się, czy nawyki nabyte w innym rodzaju organizacji (lub strukturze rodziny) nie przynoszą tutaj efektu przeciwnego do zamierzonego.

Po wykonaniu tych czynności nadszedł czas, aby usiąść z deweloperem - najlepiej poza biurem - powiedzieć przy obiedzie. Zachęcaj i pozwól deweloperowi mówić o tym, w jaki sposób spędza czas dzień w dzień - kawałki dostępne do kodowania/projektowania, przerwy ze strony przełożonych, przerwy ze strony użytkowników, problemy, które sprawiają, że jest zajęty w godzinach wolnych od pracy, zmiany specyfikacji “out of the blue”, itp. Nie bądź zdziwiony, jeśli rozmowa dygresje - jeśli tak, to delikatnie.

Od tego spróbuj dowiedzieć się, jakie konkretne zdarzenia wyzwoliłyby kogoś, kto pojawiłby się z opóźnieniem lub zrobił długą przerwę - wśród rzeczy, które wyzwoliłyby tego pierwszego (z mojego osobistego doświadczenia) jest tylko mgliste zrozumienie, co robić dalej. Często siedziałem w domu na leżaku przez dwie lub trzy godziny, myśląc o tym, jak coś ułożyć, a kiedy nadeszła odpowiedź, zabierałem się do pracy i robiłem to. Miałem wielu przełożonych, którzy narzekali na mój czas przybycia - żaden z nich nie narzekał na jakość tego, co zrobiłem.

Jeśli inżynierowi często przerywa się pracę, zadaniem OP-ów jest ustalenie, jak je przechwycić, aby było ich mniej. Oznacza to w szczególności, że nie należy tworzyć ich więcej arbitralnie. Skąd biorą się te przerwy i czy można je zmniejszyć? Często właśnie to powinni robić nadzorcy - utrzymywać pokłady w czystości, aby programiści/projektanci/inżynierowie mogli skupić się na wydobyciu swoich rzeczy.

Jeśli programista nie jest w stanie wyjaśnić, gdzie się podziewa, może pojawić się problem z kompetencjami. Znowu jest on skoncentrowany na wynikach, a nie na zegarze. Czy terminy są niedotrzymywane, ponieważ nic nie jest robione lub ktoś inny zmienia zdanie? Jeśli programista musi zaczynać od nowa, to nic nie będzie zrobione. Jeśli tak, to dlaczego tak się dzieje? Nadzorcy powinni zablokować wymagania tak, aby zespół mógł pracować do ustalonego celu.

Gdyby to wszystko miało się wydarzyć, to Nadzorca mógłby poinformować kierownictwo wyższego szczebla, że wydajność się poprawia i że użytkownicy otrzymują potrzebną im infrastrukturę komputerową.