Talk to him
Talk to him jest absolutnie prawdziwe. Musisz dowiedzieć się, czego on chce. You suggest
- Provide him training?
- Involve him more in the day to day of the decision making?
Maybe. Ale czy tego chce?
Mówisz
Jedną z jego słabych stron jest to, że nie jest świetny w wyjaśnianiu spraw technicznych ludziom, którzy są nowi w technicznym know-how firmy.
Brzmi to jak coś, czym musisz się zająć. Jest kilka sposobów:
- Napraw to. Naucz go jak wyjaśniać rzeczy potrzebnym ludziom.
Pracuj nad tym. Przeprojektuj system tak, aby nie musiał tego robić.
Nie powinieneś próbować podejmować tej decyzji za niego. Zapytaj go, co chce zrobić. Jeśli chce to naprawić, spróbuj później sprawdzić, czy nadal jest to to, co chce zrobić. Ponieważ naprawianie czegoś takiego jest niewygodne. Brzmi to lepiej w teorii niż w rzeczywistości.
Jak ta odpowiedź sugeruje, ten proces może być trudny. Może mieć problemy z wyartykułowaniem tego, co czyni go nieszczęśliwym lub niechętnie dzieli się swoimi rzeczywistymi poglądami. To może nie być pojedyncza rozmowa, ale proces. Trzymaj się tego. Prawdziwa diagnoza jest konieczna, aby rozwiązać podstawowy problem.
Ambitni programiści
Twój system wydaje się mieć programistów na urlopach i menedżerów na wyższych stanowiskach. Taki system może być problematyczny. Wypycha programistów, którzy chcą być programistami z firmy. Lepszy system ma zarówno programistów jak i menedżerów równolegle. Tak więc programista może zostać either przełożonym (menedżerem) lub starszym programistą. Nie każdy chce być menedżerem. Powinny istnieć sposoby na to, aby ludzie wzrastali w odpowiedzialności, nie stając się menedżerami.
Jeśli odejdzie, ile będzie kosztowało zastąpienie go? Nie chodzi mi tylko o oczywiste koszty wynagrodzenia zastępcy. Ile będzie kosztować przepisanie Twojego oprogramowania, aby ludzie, którzy go zastąpią, zrozumieli jak działa istniejące oprogramowanie? Jaki będzie koszt wymiany, zarówno pod względem błędów, które nie zostaną naprawione, ponieważ nikt nie rozumie oprogramowania wystarczająco dobrze, jak i pod względem czasu poświęconego na konserwację oprogramowania, którego ludzie tak naprawdę nie rozumieją?
Mówisz, że chcesz go zatrzymać, ponieważ
jest młody, ambitny, zna się na rzeczy i ma potencjał do rozwoju.
Z punktu widzenia firmy jedyną częścią tego, co naprawdę ma znaczenie jest to, że on zna się na rzeczy. Czy powinieneś płacić mu więcej? Jasne, jeśli rzeczy, które zna, są cenne dla firmy, powinien otrzymać część tej wartości. W ten sposób, gdy szuka innej pracy, oferuje mu się mniej finansowo, ponieważ rzeczy, które zna, są cenniejsze dla firmy niż dla innych firm. To zwiększa bezpośrednie koszty Twojej firmy, aby uniknąć dużych kosztów związanych z jego zastąpieniem.
Jeśli jest ambitny, ale źle radzi sobie z wymaganymi zadaniami, takimi jak tłumaczenie się ludziom, to jest to wartość netto ujemna. Jego ambicja nie może zostać zaspokojona. Poza tym, jak bardzo jest ambitny? Czy chce więcej płacić? Większej odpowiedzialności? Ładniejszy tytuł? Co by go zadowoliło lub nakarmiło jego ambicje? Będziesz musiał z nim porozmawiać, żeby się dowiedzieć.
Young jest nieistotny. W branży, w której przeciętny staż pracy to lata, a nie dekady, sześćdziesięcioletni deweloper jest jeszcze bardziej skłonny przenieść się do innej firmy niż przejść na emeryturę. Jeśli cokolwiek, to młody jest znowu negatywny netto, ponieważ nie ma doświadczenia, aby wiedzieć, że zmiana pracy pozostawi go w takiej samej sytuacji, w jakiej znajduje się teraz.
Dlaczego uważasz, że ma on potencjał rozwoju? Nie dałeś żadnych oznak takiego potencjału. Wymieniłeś tylko rzeczy, które mogą zapobiec takiemu wzrostowi. Czy potencjał wzrostu oznacza, że jest on zły w pewnych sprawach i masz nadzieję, że się poprawi? Co jeśli tego nie zrobi?
Praca nad tym
Może być tak, że wolałby pracować nad tym aby to naprawić. Może nie być jasne co to oznacza, więc oto konkretna możliwość. To nie jest jedyna możliwość, ale jest to możliwość.
Pozwól mu zatrudnić menedżera produktu. Ta osoba powinna być tą, do której ludzie będą przychodzić po wyjaśnienia dotyczące spraw technicznych. Ta osoba powinna być dobra w uzyskiwaniu takich informacji od dewelopera. Dla większości firm jest to osoba uważana za odpowiedzialną za produkt. Deweloper może nadal mieć możliwość uczestniczenia z tą osobą za kulisami, ale jest to osoba, która spotyka się z wyższym kierownictwem i innymi działami.
W procesie zatrudniania, pozwól mu zrobić część lustracji. W ten sposób nie będziesz go trzymać z kimś, kogo nie może znieść. Ale upewnij się, że kandydaci są dobrzy w tym, czego on nie robi dobrze. W ramach końcowej rozmowy kwalifikacyjnej, niech kandydat rozmawia z deweloperem, aby wydobyć informacje, a następnie niech kandydat wyjaśni to tobie lub komuś innemu. Tylko kandydaci, którzy wykazują, że mogą to zrobić mogą być zatrudnione.
To
- Daje mu odpowiedzialność i Kontrola.
- Rozwiązuje problem złych wyjaśnień.
- Nie próbuje go zmienić.
Po tym, można zbudować zespół, który zastąpi ten, który miał wcześniej. Możesz zorganizować ich, aby dowiedzieli się, jak działa oprogramowanie. Następnie, jeśli chce odejść za rok, może to zrobić. Nie musisz walczyć, żeby go zatrzymać, bo masz alternatywy. A jeśli nie chce już odejść, może to już nie jest problem.
W tym czasie możesz również pozwolić, aby jego zarobki wróciły do stanu zgodnego z innymi. Nie musisz go przepłacać, aby go powstrzymać przed odejściem. Przechodzi od krytycznego znaczenia do innego dewelopera. Nie wymaga to obcinania jego pensji. Po prostu nie dawaj podwyżek, dopóki nie wróci do parytetu z innymi o podobnej wartości jak firma.
To nie jest jedyne podejście, ale myślę, że podkreśla ono wymagania.