Postanowił, że nie będzie miał nic wspólnego z OT, skoncentruje się na swoim osobistym blogu/LinkedIn, aby pokazać swoją wiedzę, skoncentruje się na ogólnych umiejętnościach/umiejętnościach (kosztem specyficznych dla firmy umiejętności/technologii) i zachęci innych inżynierów, aby zrobili to samo.

Pozwól mi podsumować: powiedziałeś swojemu pracownikowi, że czas, który inwestuje i umiejętności, które wnosi nie dają mu awansu. Jedyną rzeczą, która może go awansować w Twojej firmie jest więcej czasu, który spędza na krześle firmowym. Ponieważ _to się liczy.

A ty jesteś _zdziwiony, że od razu postanowił skupić się na zwykłym czasie spędzonym na fotelu, zamiast na umiejętnościach i czasie, który inwestuje?

Dokładnie to mu powiedziałeś: “Nie oczekuj awansu tylko za ciężką pracę, którą wykonujesz lub wiedzę, którą posiadasz”. Dlaczego miałby robić te rzeczy, które, jak sądzę, są na jego własne pieniądze i czas? Masz swoje zasady. Mają swoje.

Jeśli podziewasz się nadgodzin i nauki w wolnym czasie, powinieneś był wpisać to do ich umowy o pracę, gdy ostatni raz awansowałeś.

Robienie (tylko) tego, co jest w twojej umowie prawie nie stanowi powodu prawnego do zwolnienia kogoś (zakładając, że jesteś w kraju, w którym prawo pracy wymaga podania powodu).

Zachęcanie innych do robienia tego, co jest w umowach może nie być tym, co lubi Twoja firma, ale mam wrażenie, że nie będzie to również sprzeczne z obowiązkami pracownika w Twoim kraju.

Pytanie, które musisz zadać, brzmi: czy gdyby przyszli z zewnątrz, rozważałbyś ich na stanowisko dyrektora? Jeśli tak, twoje zasady firmy w zasadzie zmuszają ich do szukania okazji na zewnątrz, ponieważ nie będziesz ich “zatrudniał” w oparciu o to, skąd pochodzą. Może nadszedł czas, aby to zmienić. Może nie. Ale prawdopodobnie prędzej czy później stracisz tę osobę na rzecz innej firmy. Gdybyś _nie rozważał ich na stanowisko dyrektora, gdyby aplikowali z zewnątrz, to musisz im powiedzieć, dlaczego tak się dzieje, aby mogli się poprawić. I to prawdopodobnie coś innego niż “3 lata w fotelu”.

W tej chwili jesteś między skałą a twardym miejscem. Żaden z Was nie może się poddać i oczekiwać, że druga strona nie będzie o tym pamiętać w przyszłych negocjacjach.

Może najłatwiejszym sposobem jest rozmowa z nimi i powiedzenie im, że dasz im świecącą rekomendację na stanowisko dyrektora w innej firmie, jeśli znów zaczną pracować nad swoim “normalnym” harmonogramem OT. To powinno rozwiązać twój problem z 700K, o ile cię zrozumiałem. Jeśli _nie mogą znaleźć pracy na stanowisku dyrektora poza twoją firmą z ich aktualnymi umiejętnościami, może będą bardziej skromni i znajdą kompromis, aby pozostać w twojej firmie.

Nie dyscyplinuj go. On będzie chodził, a firma straci bardzo cenny majątek.

Wydaje mi się, że właściwą odpowiedzią jest, aby usiąść z kimkolwiek trzeba usiąść, aby nagiąć zasady w tym przypadku i aby to zrobić. Masz to, co brzmi jak genialny inżynier, i starasz się zmusić ich do opuszczenia firmy.

Prawdziwym kopaczem dla mnie jest tutaj unikalny pakiet odpraw: ktoś był prawdopodobnie przygotowany do nagięcia zasad tam, więc wiemy, że to _może być zrobione, jeśli firma chce nagiąć zasady. Ale teraz mówisz, że firma nie jest przygotowana do naginania zasad w inny sposób, a kiedy Twój inżynier robi swoją własną wersję trzymania się zasad, starasz się uczynić z tego dyscyplinarne wykroczenie?

Druga rzecz, o której należy pamiętać to to, że istnieje niezerowa szansa, że ten facet będzie miał duże wpływy w Twojej branży/geografii za kilka lat. Co chcesz, żeby myślał o tobie i twojej firmie?

Nawiązując do odpowiedzi, którą zadałem w innym pytaniu: Czy posiadanie dwóch stanowisk jednocześnie liczy się jako podwójne doświadczenie?

Twoja firma zakłada, że każdy dzień liczy się jako w pełni przepracowany. Twierdzisz, że twój pracownik wkłada 15 godzin nadgodzin tygodniowo. W ciągu czterech lat, to około 18 miesięcy dodatkowego czasu. Mogłoby to być zaliczone na poczet jego doświadczenia, gdyby Twoja firma doceniała takich pracowników.

Ukarałeś go stwierdzeniem, że zignorowałeś to półtora roku. Twierdzisz, że firmie nie zależy na prawdziwym wkładzie w pracę nad tym, co jest napisane na papierze umowy.

Już je wyprostowałeś. Miałeś pracownika, który naginał (lub łamał) zasady firmy, aby zapewnić lepsze wyniki. Wtedy firma zmusiła go do przestrzegania zasad zawartych w liście.

Błąd Twojej firmy był typowy dla każdej korporacji. Bierz wszystko i nic nie oddawaj. I czasami to gryzie z powrotem.

Nie widzę zawyżonego inżyniera, widzę niezadowolonego.

W tej odpowiedzi odniosłem się do podobnego problemu, ale taki, który się pogorszył Jak mogę poradzić sobie z kłopotliwym Profesjonalnym Inżynierem?

Nauczyłeś swojego byłego zawyżonego inżyniera, że wysiłek nie ma znaczenia. Włożył 700 tys. nadgodzin, których nie wziął, a myślisz, że problem leży po jego stronie?

Oczywiście, że włożył teraz minimum; nauczyłeś go, że jego ciężka praca jest wynagradzana tylko słowami. Jeśli go zdyscyplinujesz, najlepszy scenariusz jest taki, że będzie chodził.

Masz pracownika, który jest, lub był, tak oddany, że po prostu spowolnienie jego rolki do normy ma głęboki efekt. Wypchnij go za drzwi, a najprawdopodobniej będziesz miał niesłuszny pozew o rozwiązanie stosunku pracy, a następnie ktoś, kto pracuje dla konkurenta, który ma fanatyczny zapał, by pomóc mu wyeliminować cię z biznesu.

Twoja firma popełniła błąd, teraz nadszedł czas, by go naprawić.

Jeśli chcesz go rządzić, znajdź jakiś sposób, aby nadać mu tytuł, który odzwierciedla jego poświęcenie.

“Zastępca dyrektora” lub coś w tym stylu.

Jest głodny, nie psuj jego apetytu.

Sposób na pozbycie się go jest bardzo prosty: daj mu exactly to, o co prosił.

Znajdź stanowisko “dyrektora technicznego”, które jest w 100% zarządcze (najlepiej, najbardziej nieprzyjemne aspekty zarządzania, które istnieją w Twojej organizacji) i wyznacz go do niego.

Jego bardzo chwalebne umiejętności techniczne nie będą mu wtedy przydatne.

I trzymaj jego nos mocno na kamieniu milowym zarządzania, nalegając na szczegółowe tygodniowe raporty o stanie, gdy nie osiągnie on niemożliwych do osiągnięcia celów zarządzania.

Nie będzie on dłużej problemem _your.

Wygląda na to, że Twoja firma ma swoje powody, aby nie awansować kogoś, zanim nie spędzi on pewnej ilości czasu na poprzedniej roli, aby zminimalizować ryzyko. Firma nie jest również skłonna naginać tych zasad dla tego pracownika, ponieważ woli ryzykować utratę dobrze wykonującego swoją pracę pracownika, niż ryzykować, że potencjalnie źle przygotowana osoba obejmie stanowisko kierownicze.

Niezależnie od tego, czy jest to mądra polityka, czy też nie, wydaje się, że jest to polityka, więc musisz być z nimi szczery i powiedzieć im, że nie mogą tego robić. Wygląda na to, że już to zrobiłeś i osiągnąłeś oczekiwane rezultaty: jeśli tylko będą musieli poświęcić czas, to właśnie to zrobią. Wynika to z polityki minimalizacji ryzyka, a nie z winy pracownika.

Nie możesz ich dyscyplinować za robienie tego, czego oczekuje się od nich w umowie. Nie możesz ich dyscyplinować za doradzanie współpracownikom, by robili to samo. Jeśli oczekujesz więcej, podaj to w umowie i odpowiednio zwiększ ich wynagrodzenie. Firma nie może mieć swojego ciasta i zjeść go również.

Wiele osób szczegółowo omawiało już kwestię pracownika i nie wydaje mi się, aby bieżnikowanie tego podłoża miało w tym momencie dużą wartość.

Zamiast tego chciałbym skupić się na wszystkim innym; co ważniejsze, na tej linii w twoim pytaniu:

. ..Otrzymuję rekomendacje, aby zachęcić to tysiąclecie do rezygnacji.

Dwie główne rzeczy wyróżniają mnie w tym stwierdzeniu:

• Kultura Twojej firmy jest taka, która sugeruje, że istnieją normy pracy w godzinach nadliczbowych i wprowadzenie 110% wszystkich budzących się godzin dnia. Ponieważ pracownicy nie pasują do formy korporacyjnej, inni chcą, aby się do niej dostosowali lub “odeszli”.
• Istnieje lekki odcień ageizmu, aby wspomnieć o tym, że są one tysiącleciem. Jeśli dowiedzą się, że to był powód, dla którego zostali przekonani do odejścia z firmy lub zwolnieni, możesz wylądować w very hot legal waters.

Your purpose as a leader should be to shield and unblock.

You have missed a key opportunity to shield your employee from the criticisms and stigma that your job has thrust upon him. Jeśli nie ma nic innego, zacznę od ludzi, którzy chcą, aby zrezygnowali, pytając, co sprawia, że nie chcą już z nimi pracować. Powinieneś być przygotowany na obronę etyki pracy swojego pracownika, nawet jeśli ograniczy nadgodziny - co, jeśli pamiętamy, jest w 100% woluntarystyczne.

Powinieneś również spojrzeć na odblokować je i przepisać im dokładnie to, czego potrzebują do awansu. Siedzenie w fotelu przez X lat nie jest tak naprawdę zadowalającą odpowiedzią i powinieneś być przygotowany na to, aby zagłębić się w szczegóły. Najwyraźniej masz pracownika, który chce się zaangażować, aby sprostać stawianym przez Ciebie oczekiwaniom, więc powinieneś je całkowicie ustawić.

Ciekawe, że twierdzisz, że jesteś “przesadnie chętny”, ponieważ oznacza to, że ta osoba nie ma obecnie umiejętności, które pozwoliłyby jej odnieść sukces w pożądanej przez nią roli. Moja odpowiedź opiera się na zaakceptowaniu tej implikacji w wartości nominalnej.

• *

Pytanie do Ciebie:

Czy chcesz, aby ta osoba została dyrektorem technicznym?

• *

Jeśli Tak :

Doskonały, masz w swojej firmie kierowaną i wysoce zmotywowaną osobę, która brzmi tak, jakby chciała, aby firma odniosła sukces.

Zdobądź coś, co pozwoli zbudować tę osobę, aby została doskonałym dyrektorem. Nie chciałbyś, aby ktoś, kto jest bardzo techniczny i brakuje mu ludzkich umiejętności, zaczął kierować ludźmi, czyż nie? Upewnij się, że to szkolenie skupia się na umiejętnościach miękkich. W ciągu następnego roku powinni być gotowi do zostania reżyserem.

FYI, ich pragnienie nie ustanie. Przygotuj się na ich kolejny awans.

• *

Jeśli nie :

Twoja firma straci tę osobę, chyba że znacząca podwyżka wynagrodzenia/korzyści zaspokoi ich pragnienie.

Zamiast pracować z nim w firmie, umieść go na “szybkiej ścieżce” lub “programie talentów” lub niektórych takich. Daj mu harmonogram rzeczy, które musi osiągnąć - niektóre z nich będą to surowe kwalifikacje (np. udział w firmowym szkoleniu “nowych menedżerów”), inne będą to doświadczenia typu “wymyśl prezentację szkoleniową i zaproś ludzi do przyjścia” (aby zobaczyć, jak dobrze trenuje i ile osób przyjdzie). Poproś go, aby był mentorem członka zespołu juniorów, mając na celu osiągnięcie przez niego pewnego poziomu osiągnięć. Może zobaczymy, czy ktoś spoza jego normalnego świata będzie go mentoryzował (godzina lub dwie raz na kwartał - więc nie jest to dla nich wielka inwestycja czasowa!).

Myślę, że chodzi o to, aby spróbować rozwinąć tę osobę do tego stopnia, aby mogła przyjąć nową rolę. Po drodze, ocenić jego występ. Biorąc pod uwagę punkt prezentacji, jeśli jego pierwsza prezentacja jest nudna i ma w niej tylko 8 osób, to miejmy nadzieję, że przejmie inicjatywę, poprosi o informację zwrotną i poprawi się dla następnej, którą zrobi bez Waszego szczególnego proszenia. Podobnie, w przypadku mentoringu, jest to dla niego okazja do pokazania, jak radziłby sobie z młodszymi członkami zespołu, być może ludźmi, z którymi naturalnie nie radzi sobie tak dobrze, etc.

Mocno podejrzewam, że w wielu z tych zadań nie powiedzie mu się, ponieważ nie są one niczym w rodzaju inżynierii. Porażka nie jest pretekstem do zwolnienia go, ale jest to okazja, aby wyjaśnić w jasny sposób, jak jego wydajność nie jest jeszcze do nowej roli (i co musi zrobić, aby rozwiązać te problemy). Może się okazać, że jeśli będzie szczerze mówił, że wolałby być starszym inżynierem niż młodszym menedżerem, a może zaskoczy cię i będzie najlepszym menedżerem, jakiego kiedykolwiek widziałeś. Tak czy inaczej, będzie to pozytywne doświadczenie dla Ciebie i dla niego, i prawdopodobnie przysporzy Tobie i firmie wiele szacunku do inwestowania w ludzi i umiejętnego zarządzania.

doen" op een manier die “veel verstoringen in het bedrijf heeft veroorzaakt” (een bedrijf met meer dan 5.000 werknemers). Hoewel we niet alle informatie hebben, klinkt het dat deze werknemer grote golven maakt in het bedrijf, wat veel verder gaat dan alleen maar ontevreden zijn en waarschijnlijk over de streep gaat in insubordinatie. Eerlijke, natuurlijke waterkoeling gesprekken over problemen in het bedrijf zijn normaal en oke. Rondom het bedrijf gaan “het woord verspreiden” om ontrouw aan het bedrijf aan te moedigen is niet oké (bijvoorbeeld “het bedrijf geeft niet om jou!”). (waarschijnlijk waar, maar niet goed om rond te gaan zeggen); “poets je cv op zoals ik doe - deze plek is een carrière-moordenaar!”; etc.).

Als deze beoordeling juist is, moet het nu stoppen of anders moet de ingenieur in kwestie worden losgelaten. Ik raad een geleidelijke escalatie aan: begin met een een-op-een met de engineer, en escaleer van daaruit alleen als dat nodig is. Praat met uw hogeropgeleiden om uit te vinden wat het beste proces is voor uw bedrijf om ervoor te zorgen dat u uw bedrijf wettelijk beschermt en alle toepasselijke wetten naleeft. Maar het komt erop neer dat u geen insubordinatie duldt. Het ondermijnt uw autoriteit en kan uw bedrijf vernietigen.

Sommige mensen voelen zich niet op hun gemak met mijn gebruik van het woord “insubordinatie” hier, en misschien hebben ze gelijk - ik kan het woord uitrekken om te passen in een niet-standaard definitie. Maar ongeacht het feit dat er een echt probleem lijkt te zijn met betrekking tot loyaliteit en onderwerping aan gezag. Ik zie dit niet als openlijke insubordinatie - heimelijk ongehoorzaam zijn aan een bevel, maar eerder als heimelijke insubordinatie - bevelen naar de letter gehoorzamen terwijl ze tegen hun geest in werken door actief tegen de belangen van het bedrijf in te gaan. Het laatste is eigenlijk veel gevaarlijker dan het eerste, dus naar mijn mening is het een zeer gevaarlijke vorm van insubordinatie. OPMERKING: Natuurlijk als het bedrijf hier in de fout zit en zijn bedrijfsmodel heeft opgebouwd rond roofzuchtige behandeling van werknemers door frequente onbetaalde overuren te eisen, en de werknemer doet alles goed, maar het voorbeeld van één werknemer die de trend om zichzelf te doden voor het bedrijf afkeurt, veroorzaakt een rimpeleffect dat het bedrijfsresultaat schaadt, dan is het duidelijk dat dit geen geval van insubordinatie is, en dat het bedrijf moet worden aangepakt, niet de werknemer. Ook als het bedrijf ernstige juridische grenzen heeft overschreden, kan de werknemer als een soort klokkenluider optreden, en kan hij of zij ethisch en moreel gezien in het ongewisse blijven. Maar gebaseerd op de informatie in de vraag, geen van deze… klinkt alsof ze het geval zijn.

Help de werknemer te groeien in leiderschapsvaardigheden

In de veronderstelling dat je de insubordinatie oplost zonder dat je de werknemer hoeft te beëindigen*, help je hem te groeien in zijn soft skills. Zorg voor training in mensenvaardigheden en projectmanagement. Leg hen zorgvuldig het belang van soft skills in het management uit. Bewaak hun vooruitgang, en wanneer en pas als ze er klaar voor zijn, overweeg ze voor een promotie naar leiderschap, maar begin klein: start ze niet meteen op tot directeur. Zet hen eerst aan het hoofd van een klein team over een project of taak met een laag risico. Kijk hoe ze dat doen. Kijk of ze het leuk vinden. Kijk hoe anderen het leuk vinden om voor hen te werken. Dit geeft hen ook de kans om te leren en fouten te maken zonder dat die fouten carrièrebeperkend worden, en voorkomt ook dat ze vast komen te zitten in een hoge positie als ze er niet geschikt voor zijn, maar verknoei niet genoeg om ontslagen te worden of gedegradeerd te worden. Als ze het goed doen, overweeg dan om ze hogerop te plaatsen. Zo niet, verplaats ze dan terug naar beneden (als je kunt).

*NOTE: Neem deze stappen alleen als je het gevoel hebt dat je werknemer uit onwetendheid handelde en volledig hun lesje heeft geleerd en berouw heeft getoond, en dus te vertrouwen is. Zo niet, dan moeten ze waarschijnlijk niet bij het bedrijf blijven, laat staan getraind worden voor het management. Hoe hoger iemand in het bedrijf is, hoe meer macht ze hebben voor het kwaad. Geef die macht niet aan iemand die het bedrijf in het verleden heeft ondermijnd en die je niet kunt vertrouwen om het in de toekomst niet te doen.doen" op een manier die “veel verstoringen in het bedrijf heeft veroorzaakt” (een bedrijf met meer dan 5.000 werknemers). Hoewel we niet alle informatie hebben, klinkt het dat deze werknemer grote golven maakt in het bedrijf, wat veel verder gaat dan alleen maar ontevreden zijn en waarschijnlijk over de streep gaat in insubordinatie. Eerlijke, natuurlijke waterkoeling gesprekken over problemen in het bedrijf zijn normaal en oke. Rondom het bedrijf gaan “het woord verspreiden” om ontrouw aan het bedrijf aan te moedigen is niet oké (bijvoorbeeld “het bedrijf geeft niet om jou!”). (waarschijnlijk waar, maar niet goed om rond te gaan zeggen); “poets je cv op zoals ik doe - deze plek is een carrière-moordenaar!”; etc.).

Als deze beoordeling juist is, moet het nu stoppen of anders moet de ingenieur in kwestie worden losgelaten. Ik raad een geleidelijke escalatie aan: begin met een een-op-een met de engineer, en escaleer van daaruit alleen als dat nodig is. Praat met uw hogeropgeleiden om uit te vinden wat het beste proces is voor uw bedrijf om ervoor te zorgen dat u uw bedrijf wettelijk beschermt en alle toepasselijke wetten naleeft. Maar het komt erop neer dat u geen insubordinatie duldt. Het ondermijnt uw autoriteit en kan uw bedrijf vernietigen.

Sommige mensen voelen zich niet op hun gemak met mijn gebruik van het woord “insubordinatie” hier, en misschien hebben ze gelijk - ik kan het woord uitrekken om te passen in een niet-standaard definitie. Maar ongeacht het feit dat er een echt probleem lijkt te zijn met betrekking tot loyaliteit en onderwerping aan gezag. Ik zie dit niet als openlijke insubordinatie - heimelijk ongehoorzaam zijn aan een bevel, maar eerder als heimelijke insubordinatie - bevelen naar de letter gehoorzamen terwijl ze tegen hun geest in werken door actief tegen de belangen van het bedrijf in te gaan. Het laatste is eigenlijk veel gevaarlijker dan het eerste, dus naar mijn mening is het een zeer gevaarlijke vorm van insubordinatie. OPMERKING: Natuurlijk als het bedrijf hier in de fout zit en zijn bedrijfsmodel heeft opgebouwd rond roofzuchtige behandeling van werknemers door frequente onbetaalde overuren te eisen, en de werknemer doet alles goed, maar het voorbeeld van één werknemer die de trend om zichzelf te doden voor het bedrijf afkeurt, veroorzaakt een rimpeleffect dat het bedrijfsresultaat schaadt, dan is het duidelijk dat dit geen geval van insubordinatie is, en dat het bedrijf moet worden aangepakt, niet de werknemer. Ook als het bedrijf ernstige juridische grenzen heeft overschreden, kan de werknemer als een soort klokkenluider optreden, en kan hij of zij ethisch en moreel gezien in het ongewisse blijven. Maar gebaseerd op de informatie in de vraag, geen van deze… klinkt alsof ze het geval zijn.

Help de werknemer te groeien in leiderschapsvaardigheden

In de veronderstelling dat je de insubordinatie oplost zonder dat je de werknemer hoeft te beëindigen*, help je hem te groeien in zijn soft skills. Zorg voor training in mensenvaardigheden en projectmanagement. Leg hen zorgvuldig het belang van soft skills in het management uit. Bewaak hun vooruitgang, en wanneer en pas als ze er klaar voor zijn, overweeg ze voor een promotie naar leiderschap, maar begin klein: start ze niet meteen op tot directeur. Zet hen eerst aan het hoofd van een klein team over een project of taak met een laag risico. Kijk hoe ze dat doen. Kijk of ze het leuk vinden. Kijk hoe anderen het leuk vinden om voor hen te werken. Dit geeft hen ook de kans om te leren en fouten te maken zonder dat die fouten carrièrebeperkend worden, en voorkomt ook dat ze vast komen te zitten in een hoge positie als ze er niet geschikt voor zijn, maar verknoei niet genoeg om ontslagen te worden of gedegradeerd te worden. Als ze het goed doen, overweeg dan om ze hogerop te plaatsen. Zo niet, verplaats ze dan terug naar beneden (als je kunt).

*NOTE: Neem deze stappen alleen als je het gevoel hebt dat je werknemer uit onwetendheid handelde en volledig hun lesje heeft geleerd en berouw heeft getoond, en dus te vertrouwen is. Zo niet, dan moeten ze waarschijnlijk niet bij het bedrijf blijven, laat staan getraind worden voor het management. Hoe hoger iemand in het bedrijf is, hoe meer macht ze hebben voor het kwaad. Geef die macht niet aan iemand die het bedrijf in het verleden heeft ondermijnd en die je niet kunt vertrouwen om het in de toekomst niet te doen.

Wydaje mi się, że wasz trzyletni okres oczekiwania osiągnął w tym przypadku swój cel. Potrzebuje pan kogoś, kto ma zrównoważoną etykę pracy, a nie kogoś, kto spada na krótkotrwałe porażki. Nie dowiedziałbyś się tego o tej osobie bez okresu oczekiwania, dopóki nie byłoby za późno.

Gdyby ta osoba zareagowała inaczej, kontynuując bezbłędną pracę, zrobiłbym wszystko, co w mojej mocy, aby nagiąć zasady dla niej, aby awansować wcześniej.

Jeśli chodzi o dyscyplinę, dla kogoś tak ambitnego, niepowodzenie w awansie jest wystarczające. Wygląda na to, że wypełnia swoje obowiązki mimo pewnego wypalenia. Może po prostu potrzebować trochę czasu, aby znaleźć trwały styl przywództwa, w którym to czasie można się przewartościować.

Edit:

Bazując na komentarzach, być może źle postrzegałem sytuację, albo źle się tłumaczyłem. Wydaje mi się, że został nagrodzony za swój wysiłek poprzez skierowanie go na stanowisko dyrektora w ciągu roku. Nie jest to bynajmniej automatyczny lub nieistotny awans. Jako powód do szczególnego traktowania podał także swój “popęd”, po czym, jak się wydaje, stracił popęd, gdy poproszono go o odrobinę cierpliwości.

Nie sądzę, by jego działania musiały dyskwalifikować go z funkcji dyrektora w normalnej sytuacji czasowej. Jego działania po prostu dyskwalifikują go od specjalnego traktowania wczesnego awansu, więc firma może zobaczyć, jak pył ustąpi najpierw.

Waham się przed dodaniem tutaj mojej własnej odpowiedzi, nie tylko ze względu na istniejące dobre odpowiedzi, ale również z powodu tego, jak bardzo podzieleni wydają się być ludzie na ten temat. Ale i tak zaczynam.

Discipline

Don’t do any more than you already have. Nie promując tego inżyniera, ugryzłeś już w zasadzie rękę, która karmiła cię godzinami, lojalnością, zaufaniem, wiedzą i wieloma innymi. Pamiętasz to powiedzenie “raz ugryziony, dwa razy nieśmiały”? Właśnie w tym momencie jest.

Jak ktoś w komentarzach próbował powiedzieć, studnia jest zatruta, ale nie przez niego. Dowiedział się, że polityka firmy oferuje zatrutą wodę i informuje swoich rodaków. Robi to z lojalności wobec nich, ponieważ nie chce, aby przechodzili przez to samo, co on.

Następny krok

Może być już za późno, ale trzeba zrezygnować z oglądania jego bloga, profilu LinkedIn, itp. i oceniania go o tym. Jest to coś, co większość ludzi robi poza pracą normalnie, ale ponieważ on spędza znaczną część tego czasu na pracy zamiast, on jest po prostu teraz robi normalne rzeczy. Tak, prawdopodobnie robi to, ponieważ jest gotowy do skoku na statek, czego należy się spodziewać po tym, co nam powiedziałeś. Nawet jeśli on nie zrezygnuje, i tak próbujesz go zmusić, więc dlaczego to ma znaczenie, co robi poza pracą?

Dokonaj zmian

Biznesy kiedyś pracowały na zasadzie zasady, a nie praworządności. W pewnym momencie zasady były jednak tworzone po to, aby objąć miejsca, w których ludzie byli zdezorientowani co do zasad lub ponieważ ktoś je wykorzystywał. Jakiś czas później zasada została całkowicie zdominowana przez zasady, tak że nikt nie może nic zrobić bez pozwolenia, co jest wstydliwe w wielu sytuacjach. W różnych miejscach pracy i w różnych organizacjach, byłem “prawnikiem ds. reguł” nadrzędnym przez ludzi, którzy zbytnio bali się zrobić wszystko, aby cokolwiek zrobić, nawet jeśli jest to w najlepszym interesie wszystkich.

Zmiany, których musisz dokonać w swojej organizacji, mogą nie być proste lub łatwe. Może nawet nie jesteś tym, który ma wykonać zadanie, ale pomogą one Twojej firmie, pomagając swoim pracownikom poczuć więcej satysfakcji w pracy. Będą czuć się bardziej jak to, co robią, zamiast po prostu być czekiem płacowym.

Jedno badanie wykazało, że szczęśliwi pracownicy są do 20% bardziej produktywne niż nieszczęśliwi pracownicy. Jeśli chodzi o handlowców, szczęście ma jeszcze większy wpływ, zwiększając sprzedaż o 37%. Ale na tym nie kończą się korzyści. https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/12/13/promoting-employee-happiness-benefits-everyone/#4598bc82581a

Przywróćmy zasady jako nadrzędny czynnik przy podejmowaniu decyzji. Jedną z zasad jest utrzymanie dobrych pracowników i inteligentnych ludzi w firmie, więc kiedy awans powstrzymuje ich od bycia najlepszymi, rób to, co należy i promuj ich. Czy ma znaczenie, czy brakuje im pewnych drobnych wymagań, czy też po prostu nie trafiają w te same wymagania? Tak, ale to zostanie naprawione w krótszym czasie niż znalezienie sposobu na ich zwolnienie, znalezienie kogoś innego do zastąpienia ich, a następnie przeszkolenie zastępcy do teraz zwolnionych pracowników obecny poziom, jeśli jest to nawet możliwe z wymiany.

Stres

Ponieważ ten inżynier został umieszczenie w ogromnych nadgodzin i nie został jeszcze spalony, powiedziałbym, że nie widział znaczną ilość stresu, ponieważ cieszą się pracą i stara się pracować dobrze z powodu “zasady sprawy”. Teraz, gdy zasady na niego spadły, jest zestresowany i prawdopodobnie bardzo szybko się wypalił.

“Praca według zasad jest źródłem stresu”. Praca według zasad jest naturalna i nie wymaga żadnego wysiłku.“ https://facilethings.com/blog/en/principles-vs-rules

Principles over Rules (alias: Rules are meant to be broken)

Kiedy ponownie narzucasz zasady nad zasadami, pozwalasz swojej firmie robić więcej niż tylko zapełniać miejsca, zapewniać wypłatę i robić to, co rzeczywiście robi twoja firma. Jest to miejsce, w którym człowiek może być człowiekiem, co nie mieści się w cudzej skrzynce. Rodzice mogą przyjść późno, kiedy autobus się zepsuje, ludzie mogą przyjść i wyjść wcześnie, aby dostać się na wizytę u lekarza, ludzie mogą zdać sobie sprawę, że ich czas jest rzeczywiście doceniany i, ogólnie rzecz biorąc, ludzie mogą przestać próbować być robotami/dronami/ombie, próbując dotrzeć do weekendu.

Możesz również zauważyć, że "brązowe nosy” znikają po pewnym czasie. Kiedy robisz minimum, przestrzegając zasad, nie dostajesz automatycznego awansu, a tylko schmoozing właściwych ludzi, ale raczej ciężka praca i inteligencja włożona w pracę dostanie awans, biuro staje się bardziej produktywne, a mniej ludzi próbuje po prostu “hob nob”.

• Bądź optymistą: Reguły są często formułowane w pesymistyczny sposób, przez co wydaje się, że pracownicy nie wiedzą, jak zachowywać się profesjonalnie lub jak dorośli. Promowanie zasad w Twoim biurze zmotywuje Twój zespół do pracy w ich najwyższe umiejętności, ponieważ czują, że im ufasz i mają przestrzeń do rozwoju i nauki.

• Bądź elastyczny: Egzekwowanie zasad, bez jakiegokolwiek współczucia czy zrozumienia, może wyzwolić w pracownikach poczucie, że ich dobre samopoczucie jest najmniejsze z Twoich zmartwień. Jak głosimy z punktu widzenia przepisów, jeden rozmiar nie pasuje do wszystkich. W pewnych okolicznościach nie musisz czuć się winny, że nie dajesz go wszystkim w swoim zespole.

• Pozostań na miejscu: Kultura organizacyjna ma ogromny wpływ na satysfakcję pracowników. Posiadanie menedżerów, którzy szanują swoich pracowników - i nie puszczają władzy w niepamięć - ma kluczowe znaczenie dla utrzymania dobrego talentu. A stworzenie środowiska, w którym dobry talent czuje się autonomiczny, pozwoli utrzymać Twoją organizację na drodze do sukcesu. https://www.nafcu.org/berger-leadership-blog/principles-over-rules

Przeczytałem odpowiedzi i komentarze. Nie widzę żadnej wzmianki o zdolności tego inżyniera do wykonywania pracy zgodnie z wymaganiami, ani żadnej wzmianki o zdolności do mentoringu innych w swojej grupie i przekazywania swojej wiedzy.

Jeśli czegoś mi nie brakuje, ta osoba może być genialna w rozmowie z kolejną nową, nowatorską technologią. Jednak w większości przypadków wymagane jest ukończenie pracy nad aktualną bazą kodową, zgodnie z ustalonymi konwencjami i procesami.

Wykonywanie dużej ilości nadgodzin nie musi być oznaką wytworzenia proporcjonalnej wartości dla firmy. Podejrzewam, że na wyższych szczeblach zarządzania osoba ta jest postrzegana jako arogancka i samouwielbiająca się, a nie jako błyskotliwa i wartościowa.

Jako bezpośredni menedżer tej osoby uważam, że czynnikiem krytycznym jest mentor, który pokazuje temu “nadgorliwemu” inżynierowi, jak osiągnąć ambicje poprzez dostosowanie się do wartości i oczekiwań organizacji. Jeśli osoba ta jest niecierpliwa i zdecyduje się odejść, potwierdza to, że nie istnieje żadna wzajemnie akceptowalna wspólna płaszczyzna.

Ja widzę to inaczej. Powiedziałeś mu o kwalifikacjach, które pozwolą mu osiągnąć taki poziom, jaki chce. Uznał to za niedopuszczalne i jako takie przestał wykonywać swoją pracę. Co się stanie, gdy dostanie awans do poziomu, którego chce teraz, ale spóźniony chce czegoś innego? Jesteś gotów oddać firmę w jego ręce, a kiedy sprawy nie potoczą się po jego myśli, on decyduje się tego nie robić? Masz firmę, powiedziałeś mu, jakie ma kwalifikacje, aby dostać się tam, gdzie chce, i zamiast pracować w tym kierunku, chce, abyś nagiął zasady tylko dla niego.

Moja rada: pozwól mu odejść teraz. Tak, dostajesz unikalną odprawę, ale wydanie 700 tys. dolarów teraz jest lepsze niż to, co by dostał, gdyby został tam w latach, w których go potrzebujesz. Mam raczej dwóch takich samych inżynierów, którzy mogą wykonać tę samą pracę, ale trwa to dłużej, niż ja miałbym jednego dobrego inżyniera, który mógłby trzymać mój produkt w niebezpieczeństwie, chyba że dam mu więcej, niż zgodził się zaakceptować.

Jeśli chcesz, aby odszedł z własnej woli (aby uniknąć 700 tys. odprawy), zapoznaj go z samozatrudnionymi inżynierami oprogramowania - z ich mentoringiem zobaczy, że jest tam zupełnie nowy świat, który lepiej odpowiada jego umiejętnościom i ryzykuje apetytem.