Jaki jest cel spotkań 1-na-1 z Twoim bezpośrednim przełożonym/ szefem?

Po pierwsze: pracowałem w wielu różnych branżach, ale zawsze byłem związany z rozwojem oprogramowania. Spróbuję wytłumaczyć why dla moich punktów, abyś mógł je dostosować do swojej sytuacji.

Również, czytaj dalej dla tych, którzy nie są jeszcze z perspektywy menadżera.

Czym one są?

Generalnie, kiedy ludzie mówią o jednym na drugim, mają na myśli półformalne spotkanie (prawie zawsze w biurze szefa) zaplanowane pomiędzy Tobą i Twoim szefem (lub Tobą i każdym z Twoich bezpośrednich podwładnych) na tydzień lub dwa tygodnie. Widziałem takie spotkania rzadziej, ale nie polecam ich (zobacz poniżej dlaczego).

Do czego one służą?

1. Otrzymywanie informacji zwrotnych

Od strony menedżera, najcenniejszą rzeczą jaką dostałem od jednego z nich jest informacja zwrotna na temat how I’m doing as a manager. Co działa? Co nie działa? Ponieważ Twój szef rzadko będzie w pobliżu, aby zobaczyć Cię w interakcji z Twoją drużyną, a Twoja drużyna będzie ostrożna, aby przekazać informację zwrotną w ustawieniach grupowych - to naprawdę jest jedyny czas, aby otrzymać taką informację zwrotną.

2. Słuchanie

Częściej niż nie, jeden z nich kończy się jako suka-fest (z braku lepszego określenia). Jako menadżer, często kończysz jako niezależny terapeuta. Jest to przydatne dla Ciebie jako menedżera, ponieważ możesz dowiedzieć się, co i dlaczego frustruje Twoje raporty. Dowiesz się, co jest dla nich ważne. Budujesz zaufanie, że jesteś kimś, z kim twoi podwładni mogą rozmawiać bez obawy przed osądem.

Jako pracownik, posiadanie menedżera, który jest w stanie słuchać - i który przynajmniej wykazuje zainteresowanie tym, co sprawia, że moja praca jest irytująca/trudna/frustrustrująca, jest nieocenione. To największa rzecz, która przyczynia się do mojej satysfakcji z pracy. Rozumiem, że nie będziesz w stanie rozwiązać wszystkich problemów, może żadnego z nich. Ale po prostu dbanie o problemy, z którymi się borykam, jest o krok wyżej niż wielu menadżerów.

3. Feedback

Jest stare porzekadło o recenzjach rocznych, że “w najlepszych recenzjach, nic nie jest niespodzianką”. Jest to okazja, aby przekazać swojemu bezpośredniemu podwładnemu informację zwrotną o tym, jak sobie radzą. Co jest dobre? Co mogliby zrobić lepiej? Jak? O czym rozmawialiście w ostatniej 1:1 i czy to zadziałało?

4. Nauczenie się współpracy jako menedżer i pracownik

Wiąże się to z informacjami zwrotnymi, ale jest na tyle ważne, aby uzyskać własny punkt. Każdy jest inny. Menedżerowie mają różne style zarządzania. Pracownicy mają różne style pracy. Ludzie mają różne osobowości. Relacja między menedżerem a jego bezpośrednim podwładnym jest jednak szczególna. Kiedy już dojdzie do takiej relacji, w której jedna osoba będzie mogła powiedzieć drugiej, co ma robić (lub inaczej), wszystko stanie się dziwne. Jeden na jednego to czas, kiedy wy dwoje pracujecie nad różnicami, które sprawiają, że każdy z was jest wyjątkowy, a następnie ustawiacie go w linii z całą sprawą “porządek wokół”.

Menadżer potrzebuje swojego bezpośredniego podwładnego, aby dobrze sobie radzić. A bezpośredni podwładny potrzebuje swojego menedżera, aby dobrze sobie radził, aby them dobrze sobie radził. Teraz musisz dowiedzieć się, w jaki sposób możecie sobie nawzajem najlepiej pomóc.

5. Planowanie kariery zawodowej

Wzdłuż tych linii, jeden na jednego jest czas, aby rozmawiać o wszystkich długoterminowych sprawach, które mają znaczenie dla bezpośredniego podwładnego. Dokąd zmierza moja kariera? Jak zamierzam się tam dostać? Zbyt często ludzie są zalewani w codziennej pracy, aby skupić się na pracy długoterminowej i uczynić siebie najlepszym pracownikiem, jakim mogą być. Jako menedżer, możesz zaoszczędzić sobie wiele bólu głowy później, pomagając swoim podwładnym być zadowolonym z ich kariery, a nie tylko z ich pracy.

6. Wyjaśnij/wzmocnij wiadomości

Ile razy widziałeś/aś prezentację, a kończy się ona słowami “ok, jakieś pytania?”. Cały czas. Ile razy zdarzyło się taktycznie, że pojawiły się pytania? To niezwykłe. Jako menadżer, oto Twoja szansa na kontynuację Twoich bezpośrednich podwładnych, aby upewnić się, że rozumieją przekaz i mają prywatną możliwość wyrażania obaw lub zadawania pytań, które ze względu na ludzką naturę, zostały w grupie pozostawione bez odpowiedzi.

Do czego one nie są przeznaczone?

1. Pominięcie

Najważniejszą rzeczą, którą menedżerowie mogą zrobić, aby zaszkodzić swojej drużynie, jest anulowanie lub konsekwentne spóźnianie się do jednego z nich. To w zasadzie mówienie pracownikowi “twoje samopoczucie nie jest dla mnie tak ważne jak X”. Szybki i skuteczny sposób na zabicie zaangażowania pracownika.

2. Mówiąc o sobie

Jako pracownik, nie chcę mieć spotkania, na którym słyszę o szefie Schnauzerze. Jako menedżer, nie chcę słyszeć o twojej żonie/udziach, żeby nie zostać później oskarżonym o dyskryminację. Najważniejsze jest jednak to, że kontakty towarzyskie nie ograniczają się tylko do szefa i bezpośredniego podwładnego. “Poznaj siebie” czas najlepiej służyć całemu zespołowi, żeby każdy mógł się poznać.

3. Chwała

. To jest dziwne, wiem. Chwała jest Niezbędna część informacji zwrotnej, ale jeśli bezpośrednie sprawozdanie rzeczywiście zasługuje na pochwałę, to zasługuje na publiczną pochwałę. W dzisiejszym miejscu pracy, gdzie zespoły tak często wchodzą w interakcje, gdy menedżer wychodzi i mówi: “Bob wykonał świetną robotę z X. Dzięki Bob!” jest powerful.

4. Status

Nie musisz spotykać się osobiście, aby uzyskać status. Jako menadżer, jeśli musisz poczekać tydzień lub dwa, aby uzyskać status, prawdopodobnie nie wiesz, co się dzieje.

4b. Bieżące projekty

Wzdłuż tych linii, jeden na jednego nie jest tak naprawdę o rozwiązywaniu problemów z Twoją obecną pracą. Pewnie, niektóre rzeczy się pojawią, ale pozostałe 39-79 godzin tygodniowo spędzasz w pracy. Spędzaj czas na doskonaleniu pracowników. Ponadto, wszelkie bieżące problemy w pracy powinny być rozwiązywane jako zespół, a nie jeden na jednego.

Nie jestem zdziwiony, że z pańskiego doświadczenia wynika, że spektrum poruszanych tematów było duże.

Wierzę, że te spotkania jeden na jednego są sposobem na połączenie się przełożonego i bezpośredniego podwładnego, nie tylko jako współpracowników, ale także jako ludzi.

W związku z tym nie narzucałabym agendy na te spotkania i pozwalałabym osobom indywidualnym decydować o tym, o czym chcą rozmawiać.

Jest to sposób na to, aby przełożony miał oko na to, co się dzieje i stosował co tydzień drobne korekty kursu, a nie ogromne korekty na bardziej nieregularnych zasadach.

Myślę, że są one najbardziej potrzebne w środowiskach, w których menedżerowie i pracownicy w naturalny sposób nie wchodzą w interakcje w ciągu dnia. Myślę, że są one również czasami potrzebne, gdy menedżer jest znacząco różny od pracownika (np. wiek, płeć, rodzaj osobowości, bardzo duża różnica w stażu pracy (stażysta ma mniejsze prawdopodobieństwo, że będzie czuł się komfortowo rozmawiając z wiceprezesem, nawet jeśli jest jego bezpośrednim szefem), etc.) do tego stopnia, że pracownik może w naturalny sposób nie zwierzać się tej osobie, gdy jest potrzebna. Osoby, które są nowe w miejscu pracy, wydają się go potrzebować, aby naprawdę zrozumieć potrzeby i perspektywę szefa. Nikt nie uczy cię, jak radzić sobie z szefem, kiedy jesteś w szkole.

Przez lata nauczyłem się chodzić do szefa, kiedy jest potrzebny i upewniać się, że nie ma żadnych ropiejących problemów. Na tym etapie mojej kariery nie znalazłbym więc ani przydatnego, ani odpowiedniego formularza na jednym z nich. Teraz byłoby to bardziej irytujące, że przerywa to, co muszę osiągnąć.

Ale kiedy byłem młody, to była inna historia. Byłam nieśmiała i nieco zastraszona rozmową z moim szefem. Nie pomogło to, że mój pierwszy prawdziwy szef, tak naprawdę nie dał mi żadnej informacji zwrotnej dobrej czy złej. Nie nauczyłem się pomagać mojemu szefowi, komunikując się z nim, dopóki nie przeszedłem do innej pracy i nie miałem dużo bardziej kompetentnego szefa. Ta osoba zrobiła to punkt do rozmowy ze mną indywidualnie i często (choć nigdy w formalnym harmonogramie) i dowiedziałem się, jakiego rodzaju informacje potrzebuje ode mnie i jak rozmawiać z kimkolwiek w organizacji i dlaczego musiałem.

Tak więc, jak widzę, pierwszym powodem posiadania jednego na jednego jest dla pracownika i szefa, aby uzyskać komfort w kontaktach ze sobą i zdobyć trochę zaufania do siebie. Jest to szczególnie ważne, aby rozwijać to zaufanie tak, że kiedy jest poważna sprawa, która musi być podniesiona (jak radzić sobie z wpływem twojej diagnozy raka lub facet, który atakuje cię w biurze (2 podmioty nie wybrane losowo)), pracownik będzie czuł się komfortowo rozmawiając z osobą, która musi wiedzieć.

Nie chodzi tu o przekazywanie informacji (choć to też się zdarza), ponieważ istnieją inne kanały, za pomocą których można poruszać wiele z tych kwestii.

Może to być dla poruszania kwestii, o których możesz nie czuć się komfortowo rozmawiając w grupie. Na przykład, wiele osób nie będzie dyskutować o problemach, które mają przed innymi osobami. Mogą więc powiedzieć, że w grupie wszystko jest w porządku, a następnie przyjść porozmawiać z Tobą prywatnie o jakimś problemie. I z pewnością są pewne problemy, które należą tylko do jednego z nich, np. kiedy moja współpracowniczka musiała postawić diagnozę raka.

Moja osobista opinia jest taka, że formalnie zaplanowany jeden z nich ma tendencję do pokonywania celu. Staje się to czymś, co musimy zrobić i nie zdarza się w harmonogramie, kiedy rzeczywiście trzeba będzie coś poruszyć. Wolę, aby szef zadbał o to, aby często przychodził do mnie i rozmawiał ze mną, a on lub ona dbali o to, abym wiedział, że jestem mile widziany, gdy jestem potrzebny. Tak wielu szefów są tak zaplanowane spotkania, choć jest to coraz trudniejsze i planowanie jest jedynym sposobem, aby uzyskać blok czasu.

Rozumiem, że powodem numer jeden, dla którego warto mieć 1 na 1 (prawdopodobnie z kierownikiem) jest zaangażowanie pracowników. Chodzi o to, że strata wydajności wynikająca z poświęcania czasu dwóch osób na spotkanie musi być zrównoważona zwiększonym zapałem (z inspiracji) lub wydajnością (z usuwania przeszkód) w danym okresie czasu.

Lubisz przykłady? Lubię przykłady.

Oczekiwałbym, że spotkanie 1 na 1 rozpocznie się od następującego pytania:

Co mogę zrobić, aby praca sprawiała Ci jeszcze większą przyjemność?

1. To jest pytanie otwarte, które sugeruje otwartą odpowiedź. Pozwala ono odpowiedzieć na wszelkie trudności i problemy napotykane w miejscu pracy.

2. To jest pytanie pozytywne. Pozwala ono na omówienie trudności bez sugerowania negatywnej reakcji.

3. Jest to pytanie holistyczne. Skupia się na pracowniku bezpośrednio, a nie na produkcie. Szczęśliwi pracownicy produkują lepsze produkty szybciej, a ponieważ optymalizujemy w zakresie produktu, musimy również optymalizować w zakresie szczęścia pracowników.

4. Niekoniecznie jest to związane z pracą. Dopuszczalną odpowiedzią może być “Cóż, moje potomstwo ma jakieś wydarzenie sportowe, którego nie mogę zrobić z powodu pewnego spotkania”. Szczęśliwy pracownik, lepszy projekt. Przepraszam za spotkanie lub zmianę harmonogramu.

5. Nadal sugeruje pracę związaną z pracą. Inną odpowiedzią może być “Chciałbym używać TSP/PSP zamiast agile, ponieważ nasz projekt ma ponad 1000 punktów funkcyjnych”. Pozwala to na bezpośrednią dyskusję na temat metodologii i celów w miejscu pracy.

6. Niekoniecznie jest to skupione na pracownikach. “Chciałbym, abyś przestał zajmować się mikrozarządzaniem.” Pozwala to na usprawnienie zarówno pytającego, jak i pracownika. Zwróć uwagę, że wymaga to ochrony pracownika i otwartego, akceptującego miejsce pracy, aby było maksymalnie efektywne.

Kolejne pytanie, które chciałbym zadać pracownikowi:

Czy masz jakieś cele dla siebie lub naszego zespołu, w osiągnięciu których moglibyśmy Ci pomóc?

Podobne do powyższych.

Jeśli nie są one przeznaczone do kierowania zespołem, spodziewałbym się pytań takich jak:

Proszę, pomóż mi lepiej zrozumieć, co nasz zespół optymalizuje, abym mógł zastosować to rozumowanie do moich indywidualnych obowiązków?

Co jeszcze mogę zrobić, aby promować długotrwałe zdrowie firmy?

Czy nasza firma jest w stanie zapewnić dodatkowe wsparcie dla moich współpracowników?

Czy kierownictwo wyższego szczebla jest świadome tej potężnej nowej technologii, a jeśli nie, to czy mogę przygotować dla nas prezentację?

Wierzę, że pozytywny, pełen szacunku i troski dialog w woli 1 na 1, ogólnie rzecz biorąc, promuje zdrowszą firmę i zdrowszych, szczęśliwszych pracowników.