Jak mogę zachęcić kulturę punktualności w firmie produkującej oprogramowanie?

Najlepszym czynnikiem motywującym jest zaufanie. Jedność zespołu jest najważniejsza w osiąganiu celów. Kultura reguł jest wyhodowana z nieufności, a kije i prowokacje do ich egzekwowania tylko jeszcze bardziej podważą zaufanie twojego zespołu.

Zamiast martwić się o dokładne czasy i nieformalne kultury, spróbuj dowiedzieć się, jakie są wewnętrzne wartości.

• Czy 9:30 (lub dowolny dowolny czas) naprawdę ma znaczenie? Albo czy Twój zespół musi się upewnić, że nie przeszkadza w pracy innych zespołów z powodu ich nieobecności?

• Czy 5 minut ma znaczenie? Albo czy najważniejsze jest, aby wszyscy członkowie dołączyli do codziennej przerwy?

• Czy nieformalność jest problemem? Albo czy elastyczność to korzyść?

• Wykopałbym sedno sprawy, a mianowicie to, że twój zespół nie wkupił się w ten pomysł. Zobacz gdzie jest rozłączenie, ale nie twórz kultury zasad. Wysłanie ich do domu za spóźnienie (taktyka dyscyplinarna, którą znalazłbyś w szkole podstawowej) sprawi, że Twoja drużyna uwierzy, że postrzegasz ich jako dzieci, którym nie można ufać.

Tworzenie kultury punktualności może zająć trochę czasu i może być czymś, na co trzeba pójść na pewien kompromis. Ponieważ masz do czynienia z inteligentnymi pracownikami wiedzy, odniesiesz większy sukces, jeśli zdołasz skłonić ich do wkupienia się w ten plan. Zamiast skupiać się na czasie, skoncentruj się na problemie stworzonym przez problemy z harmonogramem.

Przedstaw problem jako wyzwanie dla zespołu i zobacz, co wymyślił. Odpowiedzią może być ustalony harmonogram lub może to być coś innego, co rozwiąże problem. Może to być poniedziałek, środa, piątek są dni 9 rano-ostre, podczas gdy wtorek i czwartek są dniami elastycznymi. Podczas gdy plan może nie być idealny, ani nie będzie to dokładnie to, co sobie wyobrażałeś, znalezienie środkowego gruntu gdzieś, co sprawi, że zarówno zespół rozwojowy będzie szczęśliwy, jak i rozwiązać rzeczywisty problem, pozwoli uniknąć zgorzknienia pracowników i zobaczenia cię jako wroga.

Pamiętaj, że nie masz do czynienia z procesem produkcyjnym, w którym każdy musi pojawić się dokładnie o 9:30 rano, kiedy gwizdek dmuchnie, więc mogą rozpocząć numbing umysłu zadanie składania tych samych małych plastikowych widgetów wielokrotnie, aż gwizdek dmuchnie ponownie, a numbumbing umysłu personel zrobić drogę do lokalnego baru na happy hour.

Mój zespół nie pojawi się na czas. Próbowałem ich zmusić i to nie działa.

Zmuszanie inteligentnych ludzi nigdy nie działa. Musisz pamiętać, że masz do czynienia z wysoko wykształconymi, mądrymi, kreatywnymi ludźmi, którzy są dobrzy w rozwiązywaniu złożonych, abstrakcyjnych i unikalnych problemów. Ci ludzie, przynajmniej ci naprawdę dobrzy, nigdy nie będą po prostu ślepo wykonywać poleceń. Wraca to do oddania problemu w ich ręce, przynajmniej na początku. Jeśli nic nie zrobią, to będziesz chciał wkroczyć z własnym rozwiązaniem.

Wspomniałeś, że jesteś nowym liderem zespołu. Wejście na taką pozycję jest trudne i stresujące, ponieważ nie jesteś pewien, jak zdobyć szacunek zespołu i być dobrym liderem. Wiąże się to z doświadczeniem i często zdarza się, że niedoświadczony nowy zespół próbuje “zmusić” lub zmusić ludzi do robienia rzeczy po swojemu. To nie jest przywództwo.

Deweloperzy i inni pracownicy wiedzy nie potrzebują menedżera, ale lidera. Wspaniali liderzy inspirują innych do robienia wspaniałych rzeczy, a to jest Twoja szansa, aby poprowadzić swój zespół do wielkości, a nie dyktować mu rozpacz.

Badania pokazują, że ludzie są bardziej skłonni do zaangażowania, kiedy uczestniczą w określaniu, jakie rozwiązanie będzie dla nich najlepsze, niż do posiadania takiego rozwiązania _powiedzianego im, a to jest szczególnie prawdziwe w przypadku pracowników wiedzy.

Aby uzyskać inspirację, zobacz wywiad Setha Godina na temat Różnicy między przywództwem a zarządzaniem . Gorąco polecam wszystkim i wszystkim, którzy zajmują się przywództwem, aby obejrzeli ten krótki wywiad.

Z mojego doświadczenia wynika, że pracownicy wiedzy nie lubią, gdy im się dyktuje polityki, dla których nie widzą celu. Podajesz cel, ale pracownicy, którymi zarządzasz, wydają się uważać, że nie jest on dobry. Co więcej, prawdopodobnie istnieją alternatywy, których nie rozważałeś, a biorąc pod uwagę to, co brzmi jak kwestia “dyktowana z góry”, twoi pracownicy mogą albo o nich nie myśleć, nie czuć się komfortowo proponując je, albo czuć, że zostaną po prostu zestrzeleni.

Jeśli jedynym powodem, dla którego wdrażasz tę politykę jest napięcie z ludźmi z innych działów, twoim zadaniem jest poradzenie sobie z tym napięciem tak, aby twoi ludzie mogli pracować najbardziej efektywnie. Nie sądzę jednak, aby to był jedyny powód. Na przykład, co zrobić, jeśli deweloper jest potrzebny, aby naprawić pilny problem produkcji, który dzieje się o 8:00 lub 9:00 lub cokolwiek innego czasu? Jednakże, jest mało prawdopodobne, że potrzebujesz _wszystkich obecnych deweloperów, by naprawić ten problem. Co by było, gdybyś miał rotacyjny (chyba że ktoś zgłosi się na ochotnika) “wczesny” harmonogram, tak, że każdy deweloper bierze kolei jest wymagane, aby być tam na 8:00 (lub 9:00, itp.)? To rozwiązanie wydaje się bardziej prawdopodobne, aby zaspokoić zarówno potrzeby biznesowe i pragnienia swoich pracowników. Każdy “dzieli się bólem” (lub zadaje go komuś, kto nie ma nic przeciwko). Ludzie mogą przychodzić i pracować przez większość czasu, kiedy czują, że będą najbardziej produktywni. Jest to tylko jedna z możliwości, ale może wywołać dyskusję z pracownikami na temat tego, jak rozwiązać prawdziwe problemy i zaspokoić interesy wszystkich.

Jeśli zdecydujesz się pójść bardziej dyscyplinarną drogą, a kwestia “czasu rozpoczęcia” jest naprawdę ważna dla Twoich programistów, stracisz swoje dobre na rzecz innego zatrudnienia. Twoi pracownicy mogą czuć się niepewnie w swojej pracy (a co jeśli pewnego dnia zdarzy się jakiś prawdziwy nagły wypadek, aby ktoś się spóźnił?). Co więcej, może to być postrzegane jako zmiana w zarządzaniu w złym kierunku (z perspektywy Twoich pracowników), ponieważ wcześniej mieli oni doświadczenie w pracy pod czyimś innym kierownictwem.

To oczywiście zależy od Ciebie, ale nalegam, abyś zrobił krok do tyłu i starał się bardziej spojrzeć na sytuację z perspektywy Twoich pracowników. Oczywiście masz pracę do wykonania, ale myślę, że istnieją rozwiązania, które lepiej zaspokoją interesy wszystkich, niż te, które proponujesz.

Dokładną odpowiedzią na Twoje pytanie jest zwolnienie i zastąpienie kogoś, kto nie dostanie wiadomości, a następnie zwolnienie kogoś, kto nie dostanie wiadomości.

Nie spodziewam się, że to pomoże Twojej karierze lub celom rozwojowym Twojej firmy, ale zdecydowałeś, że to jest problem i wygląda na to, że nie ma innego sposobu, aby Cię przekonać. Więc jak to zrobić.

Bardziej konstruktywnie, proponuję rozważyć następujące kwestie:

• Twoi devs mieli elastyczny czas. Now you want to take it away

It doesn’t matter whether it’s an official benefit in some written policy or not. Jest to de facto polityka i część ustalonej kultury. Życie ludzi i ich harmonogramy zostały ustalone wokół tych godzin. A dla devów takich jak ja, którzy dużo wolą unikać godzin szczytu i mają strasznie paskudny przypadek SAD w zimie, ale nie mogą myśleć o żadnych przyjaznych devom miejscach bliżej równika, w którym wolałbym mieszkać, jest to tak samo ważne jak wyciąganie korzyści zdrowotnych.

• Jaka jest natura tego “gniewu”, o którym wspominasz? Czy jest to a) przede wszystkim zazdrość, czy b) uzasadnione kwestie komunikacji międzywydziałowej, takie jak trudności w planowaniu spotkań/komunikacji ogólnej.

a) Urządzenia nie muszą wchodzić w interakcje z klientami lub innymi firmami. Z mojego doświadczenia wynika, że im bardziej sztywna jest struktura firmy, tym bardziej przeciętne są urządzenia devs. Podczas gdy duża część rozwoju to nakrętki i śruby, jest to również kreatywny proces rozwiązywania problemów, który wymaga od ludzi bycia na ich najostrzejszym. Jest to również proces nieprzewidywalny, prowadzony w określonych terminach, który czasem prowadzi do bardzo, bardzo późnych godzin. Skutkiem ubocznym tego jest to, że devs często otrzymują “kreatywne” traktowanie. W 30-osobowej firmie nie powinno być trudno nalegać na dorosłych pracowników, którzy muszą być najbystrzejsi, gdy są obecni i prawdopodobnie w ciągu roku spędzą o wiele więcej godzin niż 9-5 lat, które zazwyczaj pakują swoje rzeczy o 16:55 każdego dnia.

b) W 30-osobowej firmie nie powinno być tak wielu spotkań, że staje się to problemem. Nie licząc takich rzeczy jak spotkania sprintowe czy inne dwumiesięczne sesje planowania, wiązanie swoich devs down przez ponad 30 minut każdego dnia na spotkaniach jest absurdalną, rażąco niekompetentną stratą pieniędzy. Podobnie jest z ogólną komunikacją. 30 osób oznacza, że podchodzisz do tego drugiego faceta i rozmawiasz z nim. W elastycznych scenariuszach czasowych rozsądne jest ustalenie przedziału czasu, w którym wszyscy są w biurze w tym samym czasie. Nie mogę sobie wyobrazić dobrego powodu, dla którego okres ten miałby być dłuższy niż 3-4 godziny dnia pracy i dlaczego nie powinien być tak blisko środka dnia, jak to możliwe.

• Dlaczego standup poranny?

Dlaczego zarządzanie pierwszym pomysłem strzępy od scrum, agile, itp… to zawsze rada, że nie masz standup pierwszy? W programowaniu potrzeba trochę czasu, aby wrócić do pełnej świadomości wszystkich szczegółów i problemów, z którymi masz do czynienia w danym problemie. Kiedy robisz standups pierwszy - wszystko, twoje devs nie będą miały całkowicie przykręcone głowy. Zatrzymania są krytyczne dla komunikacji i poprawy efektywności, a nie coś, co robisz najpierw, aby “zejść z drogi”.

• Czy Twoje urządzenia devs nie wykonują swojej pracy?

Jeśli nie, po co zadzierać z dobrą rzeczą? To nie jest ich praca, aby komunikować się z innymi problemami w firmie. To twoja praca. W rozsądnej strukturze zarządzania, twoja odpowiedzialność jest wobec bezpośredniego przełożonego i ludzi, którymi zarządzasz, a nie kwaśnych winogron innych działów, które muszą być tam o bardziej typowej godzinie z powodów praktycznych.

Pierwszą rzeczą jaką musisz zrobić to przeczytać “Peopleware”

Błędem jest próba zmiany tego teraz. Byłem kierownikiem w firmie, w której mieliśmy dość elastyczny harmonogram pracy. Jeden z naszych najbardziej produktywnych programistów pojawił się o 11 rano. Zgłosił się do mnie na jakiś czas. Kazano mi skłonić go do zmiany godzin pracy. Walczyłem z tą prośbą. Ciężko. Zostałem odrzucony.

Wynik:

Mniej produktywny, mniej zainteresowany programista, który miał ogromny wkład w pracę zespołu. Stał się znacznie mniej produktywny i użyteczny dla zespołu.

Wszystko z powodu głupiego pojęcia “na czas”.

Skup się bardziej na produktywności.

Twoja praca jako menedżera polega na usuwaniu barier dla produktywności - nie każ każdemu wyglądać, czuć i działać tak samo.

Elastyczne godziny pracy to atut - a pracodawca, który pozwala na elastyczne godziny pracy, może przyciągnąć więcej wysokiej jakości ludzi.

Jako “nowy techniczny lider” nie możesz szybko zmienić kultury. Zwłaszcza w kierunku, który wydaje się być pożądany. Czy zrobiłeś coś, co poprawiło rolę/pracy Twojego zespołu?

Pracuj najpierw nad budowaniem z nimi zaufania. Tak wielu menedżerów/liderów po raz pierwszy popełnia takie błędy.

Znajdź to, czego naprawdę potrzebują inne grupy. Nie “muszą tu być o 9:30”. Naprawdę dowiedz się, o co chodzi. Następnie znajdź rozwiązanie tego problemu.

Nie mów zespołowi co ma robić - wyjaśnij problem, a następnie ASK THEM FOR SUGGGESTIONS/FEEDBACK.

Masz niejasne odniesienie do “powoduje wiele gniewu pomiędzy moim działem a innymi działami” - ale nie jest jasne co to za gniew - czy są oni zdenerwowani, że Devy są traktowane preferencyjnie? Jaki jest prawdziwy problem?

Próbowałem je zmusić i to nie działa.

Jest ku temu powód. A ty chyba nie słuchasz. Sięganie po bardziej drastyczne środki i większe młotki tak naprawdę nie poprawią sytuacji. Spróbuj podejścia “marchewkowego” zamiast “kija”.

Przeczytaj jeszcze raz “Peopleware”.

Nie pójdziesz daleko z takimi pomysłami jak codzienne spotkania lub wysyłanie ludzi do domu lub z wyobrażeniem, że są twoimi sługusami, którzy muszą robić to, co mówisz, “albo inaczej”.

Kto ci mówi, że muszą być w pracy o 9:30? Inne grupy? Twoi szefowie? Ty? Rozwiążcie ten problem i zajmijcie się tym. Kiedy się pokażą, to nie powinien być problem.

Niezależnie od tego, dlaczego to robisz, członkom twojego zespołu wydaje się, że odbierasz im atuty. Dla niektórych z nich może to być nawet jeden z głównych powodów, dla których pracują w Twojej firmie, a nie inny.

Zasadniczo, prosisz ich o zmniejszenie całkowitego pakietu wynagrodzeń.

Można ich przekonać, aby go wzięli, ale będziesz potrzebował dobrych argumentów i prawie na pewno będą mieli z tego powodu długą urazę. Możesz stracić lub nie dobrych ludzi z tego powodu.

Z Twojego opisu głównego powodu wydaje się być zazdrość z innych działów. Czy rozważałeś nadanie innym działom tych samych zalet?

W skrócie: Nie rób tego, chyba że uważasz, że warto stracić z tego powodu część z nich.

Aby zmienić swoją kulturę musisz zdać sobie sprawę z tego, dlaczego doświadczasz oporu, a następnie zarządzać jego przyczyną.

Z mojego doświadczenia wynika, że “koordynacja z innymi działami” jest zazwyczaj prowincją tych, którzy mają wyższe stanowiska i kierują się w dół ścieżką zarządzania projektami/ludzmi. Devy pracujące na co dzień, zainteresowane wyłącznie kodem, są przed tym zwykle osłonięte. W bardziej ustrukturyzowanych sklepach mogą tego w ogóle nie robić, a w mniejszych mogą to robić bardziej nieformalnie.

Czy ci się to podoba czy nie, odziedziczyłeś kulturę flex hours, która jest ogromną zaletą dla większości deweloperów. Zabranie im tego w jednym z pierwszych działań jako liderom nie tylko wyda im się tyranią (kiedy wytłumaczysz im, że 9:30 nie jest to wcześnie, narzucasz im swój własny harmonogram, arbitralnie w ich opinii), ale jest realistycznie odjęciem znacznej zalety. Możesz lubić pracować nad konkretnym planem i nie uważać tego za znaczący atut, ale oni prawdopodobnie uważają to za nieocenioną zaletę. Rozważ to na równi z powiedzeniem im, że zabierasz im tydzień wakacji lub obniżasz ich wynagrodzenie o kilka procent.

Aby to zmienić, możesz użyć marchewki lub kija. Mówisz o użyciu kija i może większego kija. Jeśli pójdziesz tą drogą, planuję zatrudnić kilku nowych programistów, ponieważ zgaduję, że niektórzy z twojego zespołu zaczną chodzić na rozmowy kwalifikacyjne w innych firmach. Osobiście poszedłbym drogą marchewkową, aby uzyskać wykup za usunięcie tego atutu, dając do zrozumienia, że o przyszłych promocjach i awansach będą decydować ci, którzy “koordynują działania z innymi działami”. To znaczy, że liderzy/ważne osoby są na wczesnym etapie, pracują z innymi zespołami, biorą na siebie obowiązki, itp. “Nowicjusze” mają tę zaletę, ale ludzie poważnie podchodzący do awansów dostają się na czas.

Jeśli stworzycie tę kulturę, podejrzewam, że niektórzy z waszych devs zaczną przychodzić na czas z własnej woli. Zarówno z powodu zainteresowania postępem, jak i z powodu przekonania, że “ważni ludzie pojawiają się wcześnie”.

Nie zazdroszczę ci tego - jako koleżanka manager, byłoby mi ciężko. I szczerze mówiąc, wierzę, że straci pan przez to ludzi. Myślę, że masz jeden symptom, który pochodzi ze zmiany kultury średniej wielkości, i nie każdy deweloper zamierza dokonać tej zmiany z powodzeniem. Myślę, że musisz być przygotowany z opisami stanowisk pracy i wiedzą o tym, jak otwierasz wnioski o pracę i myślę, że musisz położyć nacisk na zdolność do zatrudniania nowych ludzi i ulepszania dokumentacji…

Przepraszam, że to takie ponure. Ale nie sądzę, żebyś miał problemy z zaufaniem, ani żebyś mógł łatwo wytłumaczyć ludziom, że się zgadzają. I naprawdę nie ma żadnego wynagrodzenia, które doskonale równoważy ogromną elastyczność w pracy.

Zgadzam się, że odbierasz sobie atut. Elastyczność w czasie rozpoczęcia pracy jest bardzo ważna dla niektórych osób i przemawia za nieformalną kulturą, która może być dla niektórych osób silną preferencją. Prawdopodobnie wraz z rozwojem firmy, obciążenie pracą stało się bardziej niezawodne, poprawiło się bezpieczeństwo pracy, wzrósł szacunek dla produktu i być może byłeś w stanie zaoferować kilkadziesiąt planów akcji, podwyżki płac lub inne ulepszenia. Jeśli nic z tego nie jest prawdą, to zadajesz sobie pytanie, czy masz rozwijającą się i dobrze prosperującą firmę, czy też firmę pogrążającą się w rozpaczy.

Sztuczka polega na tym, że ludzie często nie potrafią połączyć punktów między tymi nowymi wartościami dodanymi a usunięciem ulubionej zalety. Można spróbować to wyjaśnić, ale dla niektórych ludzi nie jest to dobry kompromis, a to nie jest przypadek, w którym można zaoferować wybór. Jest to “moja droga albo autostrada”, ponieważ ma ona wpływ organizacyjny, który niekoniecznie musi być odczuwalny w zespole, ale który jest doświadczony i wspierany na wyższych szczeblach firmy.

Wygląda na to, że zrobiłeś właściwe rzeczy:

• jasno to ułożyłeś

• mówiłeś o przyczynie i potrzebie zmian

• zaangażowałeś jednego na jednego (i nadal to robisz, jak przypuszczam), aby naprawić poszczególne przypadki, gdy się pojawią

• przekazałeś informację zwrotną

Myślę, że masz na myśli “czy on naprawdę to ma na myśli? "punkt, w którym głównie udowadnia ludziom, że jesteś poważny, i że to naprawdę musi się zmienić. Osobiście uważam, że 5-minutowe spóźnienie w biurze w moim regionie to nic wielkiego i że spotkania o krótkim czasie trwania (jak w sprincie zwinnym) nie powinny być tak bardzo kojarzone z początkiem dnia pracy, że przegapione połączenie autobusowe lub zły ruch będzie regularnym problemem. Ale jest to nieco regionalne - różne lokalizacje mają duże zróżnicowanie w sytuacji drogowej. Więc to tyle, co znać swój region i dowiedzieć się z indywidualnych skarg, co jest rozsądne.

Reszta właśnie wymyśla mechanizm, który jest na tyle osłabiający, aby udowodnić, że jesteś poważny. Dzień pracy jest jedną z opcji i leży w zakresie Twoich praw - chociaż każdy mechanizm, który wymyśliłbym, przeprowadziłbym przez prawników. Tak samo jak formalny system ostrzegawczy, który prowadzi do działań dyskplinarnych. Zakładam, że Twój dział HR może mieć sugestie…

Wiele zależy od tego, co praca może tolerować - kiedy wysyłasz kogoś do domu, tracisz także ten dzień pracy, co wpływa na Twoje koszty i harmonogram. Kiedy masz system ostrzegawczy, który prowadzi do działań dyscyplinarnych - w tym zwolnienia z pracy - oszczędzasz resztę dnia pracy, ale ryzykujesz, że będziesz musiał zwolnić pracownika.

Myślę, że chodzi o to, że kiedy masz do czynienia z karami, musisz być przygotowany na karę, która jest na tyle szkodliwa, że możesz być traktowany poważnie i wracać do domu z założeniem, że "nie wykonujesz swojej pracy, jeśli tego nie robisz”.

Krótka odpowiedź brzmi, że nie należy tego robić. Członkowie Twojego zespołu technicznego są (lub przynajmniej powinni być) na tyle mądrzy, aby wiedzieć, że nie ma żadnej namacalnej korzyści z tego, że wszyscy są obecni w biurze przez jakiś arbitralny czas; _jedyną ważną metryką jest to, czy ich praca jest wykonywana, czy też nie.

Jeśli Twój zespół nie wykonuje swojej pracy, to jest to oddzielny problem. Ale jeśli oni wykonują swoją pracę, to dlaczego nękasz ich tylko dlatego, że inne działy nękają Ciebie?

Częścią Twojej roli jako lidera jest izolowanie Twojego zespołu od trywialnych czynników rozpraszających uwagę i krytyki wywołanej przez zewnętrzne źródła. Jeśli twoją reakcją na skargi innych osób na członków twojego zespołu jest przekazanie ich członkom i/lub dyktowanie zmian wyłącznie na podstawie tych skarg, to zawodzisz w swojej pracy. Sugerowałbym, że zakładając, że Twój zespół rzeczywiście wykonuje swoją pracę (co brzmi, jakby był, ponieważ nie skarżysz się na jego wydajność), lepszym sposobem reagowania na taką krytykę jest powiedzenie skarżącemu “tak, cóż, moi ludzie ciężko pracują i konsekwentnie dostarczają solidnych wyników, i to jest jedyna rzecz, która ma znaczenie; dlaczego więc nie przestaniesz się martwić o to, jak mój zespół wykonuje swoje zadania i nie wrócisz do swoich? ”

I oczywiście, jeśli przejdziesz przez obowiązkową politykę “musisz być w biurze do czasu X”, to jest tylko sprawiedliwe, aby uzupełnić ją o politykę “musisz wyjść z biura do czasu Y” i politykę “nie wolno ci pracować w domu poza normalnymi godzinami pracy”. Jest to sprawiedliwe tylko w celu ochrony równowagi między pracą a życiem prywatnym pracownika, ponieważ założę się, że wielu członków twojego zespołu, którzy nie pojawią się do 11:00, prawdopodobnie albo nie wrócą późno do domu, albo będą mieli dodatkowy czas w domu.

Wygląda na to, że istnieje tu rozdźwięk pomiędzy tym, jak twoi programiści widzą problem, a tym, jak inne działy (lub twoi przełożeni, lub ktokolwiek inny, kto faktycznie domaga się tej zmiany) widzą problem. Sugerowałbym spróbować wypełnić tę lukę, w wielu etapach, jeśli to konieczne.

Po pierwsze, czy programiści zgadzają się, że istnieją dobre powody dla tej zmiany? Jeśli się nie zgadzają, czy mają jakieś dobre kontrargumenty, lub alternatywne sugestie? Jeśli tak, powinieneś przedstawić je zarządowi i sprawdzić, czy złagodzą wymagania czasowe - lub czy potrafią wyjaśnić, dlaczego alternatywy nie zadziałają, a kontrargumenty nie rozwiążą problemu, tak abyś mógł wrócić do swoich programistów i dać im pełniejsze wyjaśnienie. Kontynuuj wstecz tak długo, jak to konieczne/produktywne.

Jeśli dojdziesz do punktu, w którym programiści zgodzą się, że istnieją dobre powody, ale po prostu nie są skłonni się dostosować, lub nie sądzą, że powody są dobre i mają pretensje do całego pomysłu, _ przekaż to zarządowi_. Wyjaśnij, że możesz zmusić programistów do zrobienia tego, co jest pożądane, ale spowoduje to niechęć, obniżenie motywacji, całkiem możliwe, że mniejszą wydajność lub nawet odejścia pracowników. Upewnij się, że kierownictwo to rozumie i nadal zgadza się, że ważne jest, aby wyegzekwować czas rozpoczęcia (i ponownie, przekazać to swoim programistom), w przeciwnym razie może skończyć się odpowiedzialny za zmianę, która straciła firmę więcej niż zyskała.

(Osobista uwaga: Byłem w pozycji, że powiedziano mi, aby przyjść o ustalonej godzinie, jeśli chodzi o pracowników, nie ma dobrego powodu, a to jest naprawdę bardzo niemotywujące. Naprawdę ważne jest, aby upewnić się, że ludzie rozumieją powody i nie mają poczucia, że po prostu zmieniasz zasady z kaprysu lub dlatego, że im nie ufasz.)

Kiedyś pracowałem w organizacji non-profit, która miała ten problem. Spotkania zawsze zaczynały się późno, 10 minut spóźnienia stawało się “standardem”.

Wtedy dostaliśmy nowego kierownika projektu dla dużego projektu kluczowego (i jednego na stałej linii czasu). To ona zwołała pierwsze spotkanie. Ludzie przechadzali się jak zwykle, z kilkudziesięciominutowym opóźnieniem i swobodnie rozmawiali. Siedziała na swoim krześle i nie mówiła nic - w ogóle nic - przez kilka minut. W końcu rozmowa “umarła”, dopóki nie zapadła cisza. Wszyscy czekaliśmy na rozmowę. Pozwoliła, aby cisza trwała trochę dłużej. Rozejrzała się dookoła i powiedziała: “Muszę to wyjaśnić”. Spotkania zaczynają się na czas. Jeśli masz zamiar spóźnić się 5 minut, nie kłopocz się z przyjściem, po prostu zobacz mnie potem. OK, teraz do projektu, który robimy w tym tygodniu…“ Zrobiło to duże wrażenie i ludzie naprawdę starali się być na czas na jej spotkaniach.

Uwaga: Dodano dodatkową odpowiedź poniżej.

Konto pracy wykonywanej zdalnie.

Często najwyżsi producenci i tak wykonują dużą część swojej pracy zdalnie, więc czasami wkładają tyle samo czasu zdalnie co w biurze. Jest to ważna kwestia do rozważenia i komunikacji z innymi działami. Komunikacja ta powinna być subtelna - nie zwołuj spotkania, po prostu zacznij szukać sposobów na pokazanie "tak, joe wstał późno zeszłej nocy pracując nad x” i “tak, Mary naprawiła to w niedzielę, wstała "do północy”.

Mów otwarcie o dojazdach do pracy. Jeśli ktoś przyjdzie o 10.30, jego dojazd może trwać 15 minut. Jeśli ktoś przyjdzie o 9 lub 9.30, czas dojazdu może wynosić godzinę. Plus to samo byłoby w drodze do domu, gdyby pracowali 8 lub 9 godzin. Wiele osób uważa, że jest to poważne marnotrawstwo ich życia. Wolą pracować zdalnie przez jakiś czas, a potem wracać do domu. Postaraj się zintegrować ten fakt z Twoimi potrzebami przy ustalaniu czasu pracy i upewnij się, że inne działy też o tym wiedzą, ponownie często o tym wspominając.

Upewnij się, że używasz technologii do pomocy. Na przykład ja pracuję wirtualnie - 100% czasu. Tak więc włączenie Skype'a, pokazanie mojego statusu jako online, kamery wideo itp. może również pomóc.

Będąc w podobnych sytuacjach, choć wprawdzie w krótszym czasie niż OP, mam tylko to do powiedzenia na temat stanu jego sytuacji:

Najbardziej praktycznym i najprostszym rozwiązaniem…

…byłoby spróbować rozpocząć spotkania o godzinie 11. Nie martw się, nie “poddajesz się”. Zamiast tego przekierowujesz przepływ jak zasady stojące za Aikido . Chodzi o to, aby zamiast tego skupić się na umożliwieniu Twojemu zespołowi robienia ważnych rzeczy, ponieważ jest to najważniejszy punkt, ponieważ naprawdę jest jeden poważny problem, który musi być rozwiązany:

Zespół naprawdę nie ma pojęcia, co się dzieje z innymi działami i co naprawdę muszą zrobić.

Posiadanie zespołu, aby pokazać się o 9:30, co mogę przyznać, że nie jest wcześnie, nie jest jednak rozwiązaniem tego problemu. Próbowałeś i nie udało ci się, więc przestań nalegać . Przestań walić głową w ceglany mur. Moją jedyną wskazówką jest, aby zawsze cenić sobie komunikację nad arbitralnie ustalonymi spotkaniami.

Ponieważ inne działy zaczynają o 8 możesz użyć tego późnego spotkania zespołu na swoją korzyść. Pomiędzy 8 a 11 masz 3 godziny, aby pomóc swojemu zespołowi w działaniach związanych z zarządzaniem projektem, takich jak (w żadnej konkretnej kolejności lub priorytecie):

• Przejdź na spotkanie i zbierz cele i wymagania z innych działów
• Dowiedz się, co zostało zakończone od wczoraj
• Zarządzaj oczekiwaniami i zobowiązaniami z innymi działami w zakresie tego, co należy i można zrobić w ciągu dnia pracy
• Dostarczaj dobre i złe wiadomości do innych działów
• Update any plans relevant to the team if there are any
• Figure out what code and software architecture issues needs to have attention today
• Saying “NO” to requests that do not provide any business value
• Accept criticism from the other apartments and apologize with assurance that issues will be fixed
• etc. (zawsze jest coś, czym należy się zająć)

I wreszcie przed spotkaniem _ podsumuj brief_ dla zespołu na temat tego, co się dzieje, aby dać mu pewną świadomość sytuacyjną. Kiedy spotkanie zaczyna się o 11 i wszyscy są świeżo upieczeni do pracy, masz przygotowane dla nich informacje i protokół spotkania. Możesz mieć brief i protokół ze spotkania napisany jak newsletter i wysłać go w formie emaila po spotkaniu jako delikatne przypomnienie.

Podczas spotkania z zespołem potrzebujesz od nich dwóch rzeczy:

• Poproś o ocenę zadań do wykonania, szczególnie tych, które mają wysoki priorytet. Nie musi to być precyzyjne, jak w minutach. Dzięki temu możesz znacznie wyraźniej decydować o zobowiązaniach i terminach z innymi działami. Jeśli nie potrafią oszacować zadania, poproś ich, aby ustalili je w ciągu dnia lub następnego.
• Poproś o impedimenty lub jeśli potrzebują pomocy w czymkolwiek, zapisz to i zadbaj o to, aby te problemy były możliwe do naprawienia i aby zostały naprawione.

Po pewnym czasie możesz prawdopodobnie stopniowo przejść do spotkań wcześniej. Ale początkowo pójście pod prąd nie jest drogą, a jedynie prowadzi do jeszcze bardziej zakaźnej kultury (w której jedynym sposobem na naprawę jest zastąpienie całego zespołu). Jeśli są to, jak mówisz, “primadonny”, to twoim prawdziwym zadaniem jest ich renowacja w niesamowite primadonny, które dostarczają wysokiej jakości. Jasne jest, że twój zespół miał i chce autonomia , więc zacznij wykorzystywać tę kulturę na korzyść celów swojej firmy.

Kiedy udało Ci się stworzyć niezawodny zespół, dzięki komunikacji, a nie przymusowi, możesz odejść trzy godziny wcześniej niż wszyscy inni w zespole, wiedząc, że wykonują swoją pracę (ale nadal bądź na bieżąco, jeśli to gówno uderzy w kibica). Teraz jest to zaufanie, na które możesz liczyć.

Inni zgłaszają wiele dobrych uwag na temat tego, jak poradzić sobie z tą sytuacją; jednak pod koniec dnia, jeśli harmonogram Twojej grupy przeszkadza innym w firmie, musisz skorygować problem i zapewnić, że sprawy potoczą się gładko. Mając to na uwadze, musisz dowiedzieć się, kiedy inne grupy potrzebują niezawodnego dostępu do deweloperów i czy w tym harmonogramie jest miejsce na elastyczność. Jeśli inne grupy potrzebują dostępu do deweloperów, gdy są w biurze w sposób nieprzewidywalny, wówczas główny segment deweloperów musi się upewnić, że potrzeby są zaspokojone. Jeśli oznacza to, że niektórzy deweloperzy muszą być w biurze o ustalonych godzinach, to tak właśnie jest.

Jeśli chodzi o przeniesienie deweloperów do pewnego rodzaju stałego harmonogramu dostępności, Twoim najlepszym sposobem jest zapewnienie, że wszelkie “twarde godziny” zostaną złagodzone w jak największym stopniu. Na przykład, jeśli “podstawowe godziny” są od 11:00 do 15:00, możesz również upewnić się, że podstawowe godziny w piątek nie są obecne i piątek jest prawdziwym dniem elastycznego czasu. Ponieważ wtorek, środa i czwartek są tradycyjnie uważane za najbardziej produktywne dni tygodnia, możesz mieć możliwość stosowania podstawowych godzin w tych dniach i pozwolić, aby poniedziałek i piątek były również pełnymi dniami elastycznymi.

Jeśli chodzi o zapewnienie, że godziny są przestrzegane, jeśli kierunek przychodzi z góry i jest zatwierdzony przez wyższe kierownictwo, wtedy ostatecznie deweloperzy muszą przestrzegać go w ramach swojego zatrudnienia. Powinieneś zrobić wszystko, co w Twojej mocy, aby zapewnić, że jest to stopniowe wprowadzanie, a jeśli niektórzy programiści mają elastyczny czas pracy zapisany w umowie o pracę, należy się tym zająć (np. zmieniając ich wynagrodzenie i świadczenia, wprowadzając dziadka, itp. Podobnie, jeśli niektórzy zdecydują się odejść, może warto spróbować sprawdzić, czy są skłonni pozostać przy zmianach wynagrodzeń i świadczeń; jednak być może będziesz musiał zaakceptować utratę niektórych programistów.

Ostatecznie, jeśli Twoja praca wymaga od Ciebie wymuszenia zmiany kulturowej w grupie w celu zaspokojenia potrzeb firmy, wtedy opcje będą ograniczone do pewnego stopnia. Możesz i powinieneś zrobić wszystko, aby złagodzić zmiany i osiągnąć kompromis z innymi grupami, jak tylko możesz, ale w końcu będziesz musiał wyegzekwować zmianę i zaakceptować każdą zmianę personalną, która może się z nią wiązać.

Czytam komentarze i odpowiedzi i muszę przyznać, że jestem trochę oszołomiony. Od kiedy to pokazywanie się ludzi na czas jest “utratą atutów”? Od kiedy to flex-time nie musi dbać o wpływ Twoich działań na resztę zespołu i firmę?

Z tego co przeczytałem w pytaniu i komentarzach, zachowanie jego członków zespołu jest prowokacyjnie szkodliwe i kosztowne dla firmy. A po próbie rozumowania i kompromisu, sytuacja nie poprawiła się (i btw, 9.30 nie jest wcześnie lub w jakikolwiek sposób nierozsądna).

Wyjaśnij swojemu zespołowi, że nie masz problemu z flex time, ale że oznacza to pewną osobistą odpowiedzialność, aby upewnić się, że Twoje flexing nie wpływa na pracę innych (na Twój zespół lub inne zespoły). Jako że twój zespół wyraźnie zawodzi po stronie odpowiedzialności, powiedziałbym, że skuteczne natychmiast i do odwołania, wszystkie elastyczne godziny pracy muszą być wcześniej zatwierdzone przez ciebie. Niestawienie się rano na czas bez zatwierdzenia lub uzasadnionej wymówki (nie, budzik nie zadziałał jest nie do przyjęcia) **będzie skutkowało podjęciem działań dyscyplinarnych, takich jak wynagrodzenie za dokowanie lub czas wakacji.

Bądź bardzo jasny, dlaczego tak się dzieje i co zmusiło Cię do podjęcia tych działań. Zwróć uwagę, że nie jest to coś, do czego chcesz zrobić, ale coś, do czego zostałeś** zmuszony. Bądź również jasny, że te restrykcyjne zasady mogą zostać zniesione, gdy sytuacja się poprawi.

Nadal istnieje wiele możliwości rozwiązania tego problemu, a jedną z nich jest zmiana roli, jaką odgrywa dział, na przykład: Jeśli pracujesz z programistami, możesz zmienić rolę pewnych osób w ciągu tygodnia, aby zapewnić im wsparcie dla innych działów, co wymaga obecności 1 lub więcej osób o 9 lub wcześniej, a jeśli to nie zadziała, zawsze możesz powołać się na klauzulę o niesubordynacji, która zazwyczaj znajduje się w każdym podręczniku zatrudnienia w USA. Osobiście zawsze byłem przeciwny stosowaniu tej klauzuli, która daje kierownikowi możliwość nagany, a nawet zwolnienia kogoś z powodu, ale w twoim przypadku może to być właściwe. Tak więc zapoznaj się z podręcznikiem pracownika i przedyskutuj go ze swoim przełożonym, jeśli masz jakiekolwiek wątpliwości, że będziesz to robił.

Podstawowa idea jest następująca:

1. Ustalasz zasadę, że co najmniej 1-2 lub wszystkie osoby powinny być w pracy do godziny X.
2. Jeśli członkowie Twojego zespołu nie mają ważnej wymówki, aby się nie pokazywać lub nie wytrwać w tej praktyce, powinieneś ich naganić i ewentualnie zwolnić.

Jako menedżer robiący to, co opisałem, byłby to ostatni ośrodek, ale na podstawie tego, co opisujesz, być może doszedłeś do tego punktu. Istnieje wiele artykułów na temat niesubordynacji pracowników, które możesz znaleźć w internecie, a to tylko kilka przykładów:

• BlogSpot
• Duhaime

Oczywiście niefortunną konsekwencją może być wysoka frekwencja w twojej grupie, która źle odbiłaby się na tobie jako menadżerze, ale to wymusi dyscyplinę i prawdopodobnie zabije morale w tym procesie.

Po tym wszystkim mam jedno pytanie: Czy naprawdę potrzebujesz, żeby twój zespół był w grupie wcześniej, kiedy przyjdzie?

Zasadniczo, musisz zdecydować, co jest ważniejsze, prawidłowo wykonać pracę lub siedzieć przy biurku przez 8 godzin w wyznaczonych godzinach?